Frauderisicobeheer is geen ceremonieel bijproduct van compliance; het is de levensader van de onderneming. In de kern vereist het een fundamentele verschuiving in denken: niet langer het naleven van regels als doel op zich beschouwen, maar de bedrijfsvoering zodanig ontwerpen dat perverse prikkels en structurele kwetsbaarheden worden geëlimineerd. Elke waardeketen, elke productstroom, elke beloningsstructuur en elke contractuele afhankelijkheid moet worden onderzocht als een potentieel aanvalspunt. Een organisatie die fraude slechts als een extern, toevallig risico beschouwt en pas na incidenten rapportages en procedures opvoert, opent de deur naar escalatie. Bestuurders die geloven dat beleid op zichzelf volstaat zonder consequenties, onderschatten hoe snel tolerantie voor kleine afwijkingen kan oplopen tot systematisch misbruik. Governance moet worden begrepen niet als vorm maar als functie; het gaat om beslissingslijnen die zichtbaar, meetbaar en juridisch afdwingbaar zijn, niet om vage intenties op permanente presentielijsten.

Het ontwerpen van een volwassen fraudekader vereist zowel meetkunde als interpretatie: dashboards die vroegtijdige signalen afgeven en interpretaties die betekenis scheiden van ruis. Dit vergt een datarchitectuur van hoge kwaliteit — toegankelijke logging, eenduidige datadefinities en auditsporen die reconstructie tot op transactieniveau en personeelsniveau mogelijk maken. Tegelijkertijd vraagt het om hermeneutiek: deskundige interpretatie die patronen herkent waar eenvoudige KPI’s slechts fluctuaties tonen. Beloningsstructuren en doelstellingen zijn geen decoratie; ze sturen gedrag. Besturen die bonussen en targets loslaten zonder de implicaties voor opportunistisch gedrag te modelleren, creëren een vruchtbare bodem voor fraude. In die leegte wortelen rationalisaties: “dit is klein,” “iedereen doet het,” “tijdelijk noodzakelijk.” Dergelijke rationalisaties markeren het begin van institutioneel verval.

Fraud Governance

Falen in corporate governance ligt ten grondslag aan veel hoogprofielfraudes. Beschermde organisaties hebben een sterke governance- en rapportagestructuur, ingebed in een cultuur die ‘het juiste doen’ versterkt en anti-fraude-gedrag in de hele organisatie verankert. Hoewel alle bestuurders verantwoordelijk zijn om ervoor te zorgen dat voldoende maatregelen zijn genomen om fraude te voorkomen en te detecteren, varieert de wijze waarop het bestuur deze processen aanstuurt per organisatie, en kunnen bepaalde bestuurders specifieke verantwoordelijkheden hebben. Governance rond frauderisico is geen abstractie; het vereist duidelijke toewijzing van verantwoordelijkheid, aantoonbare competentie en voortdurende rapportage. De keuze welke bestuurder direct verantwoordelijk is voor het beheer en de rapportage van frauderisico is niet louter administratief; het is een politieke en operationele beslissing met juridische gevolgen. Deze bestuurder moet aantoonbaar beschikken over de benodigde vaardigheden en ervaring: technische kennis van forensische methoden, begrip van datamonitoring en ervaring met incidentmanagement. Het aanstellen van iemand zonder relevante expertise creëert een façade van governance die tijdens toetsing gemakkelijk wordt doorprikt.

Het is cruciaal vast te leggen hoe frauderisico’s op bestuursniveau worden geïdentificeerd, gemonitord, besproken en gerapporteerd. Dit kan inhouden dat een speciale werkgroep wordt ingesteld onder toezicht van de Audit & Risk Committee, met vaste rapportagelijnen, vergaderfrequenties en deliverables. In organisaties met materiële activiteiten in meerdere jurisdicties moeten expliciete afspraken worden gemaakt over welke bevoegdheden aan lokaal management worden gedelegeerd en welke toezichtstaken bij het hoofdbestuur blijven. Delegatie zonder toezicht is delegatie zonder verantwoordelijkheid; toezicht zonder middelen is pseudo-controle. Waar Risk Management en Internal Audit zijn gecombineerd, moeten firewalls bestaan om de onafhankelijkheid van de auditfunctie te waarborgen en directe toegang tot de Audit & Risk Committee te garanderen, zodat belangenconflicten en functieverstrengeling worden vermeden.

Verschillende organisatieonderdelen kunnen afzonderlijke risicoanalyses uitvoeren — van cybersecurity tot belastingnaleving en anti-corruptie. Hoewel niet elk risicodomein in één fraudekader hoeft te worden geïntegreerd, is een expliciet reconciliatieproces nodig om hiaten te voorkomen. Het bestuur moet bepalen welke risico’s geconsolideerd worden gerapporteerd en welke lokaal worden bewaakt, met duidelijke escalatietriggers. Dit omvat ook transparantie richting stakeholders: welke elementen van het frauderisicobeleid en de uitkomsten van de risicoanalyse openbaar worden gemaakt, bijvoorbeeld in jaarrekeningen en bestuursverslagen, en hoe externe rapportage wordt onderbouwd met feiten en verifieerbare metrics.

Het culturele aspect mag niet lichtvaardig worden behandeld. Beschermde organisaties vertonen consistent gedrag: beleid wordt door praktijk onderbouwd, afwijkingen worden niet gedoogd maar onderzocht, en sancties zijn voorspelbaar. Bestuurders die zichtbare consequenties voor kleine overtredingen ontkennen, ondermijnen de geloofwaardigheid van het gehele systeem. Governance is het instrument dat ervoor zorgt dat moreel gezag niet alleen op papier bestaat, maar in beslissingen en de personele consequenties die daarop volgen. Alleen dan krijgt governance het statuur van een institutionele ruggengraat.

Frauderisico-assessment

Een gedegen frauderisico-assessment is essentieel om kernrisico’s te identificeren, potentiële impact te kwantificeren en de effectiviteit van bestaande controls te evalueren. De assessment begint niet met een generieke matrix, maar met het in kaart brengen van kritieke bedrijfsactiviteiten: waar ontstaan informatie-asymmetrieën, welke processen vereisen discretionaire beslissingen zonder adequate tegenmaatregelen, en welke KPI’s meten volume maar niet integriteit. Kernonderdelen omvatten: identificatie van kerngebieden van frauderisico binnen de organisatie; een gedetailleerde beschrijving van relevante fraudeschema’s; identificatie van betrokken processen en proceseigenaren; en beoordeling van waarschijnlijkheid en impact — financieel en niet-financieel — mocht een risico zich manifesteren.

De analyse moet verder de mapping van key controls bevatten, met expliciete evaluatie van ontwerp- en operationele effectiviteit, gevolgd door een restrisicoanalyse waarin de organisatorische respons en acceptatie worden gearticuleerd. Naast transactionele analyse moet aandacht worden besteed aan macro- en interne factoren die het risicoklimaat verhogen: sector en jurisdicties waarin activiteiten plaatsvinden, aandeelhouderschap van senior executives, haalbaarheid en realisme van targets, recente governance- of managementveranderingen, en op handen zijnde transacties of herstructureringen. Het negeren van dergelijke contextuele analyse leidt tot een assessment dat blind is voor systemische kwetsbaarheden.

De verantwoordelijkheid voor het uitvoeren en onderhouden van de frauderisico-assessment ligt bij een specifiek aangewezen bestuursvertegenwoordiger. Deze aanstelling genereert verantwoordelijkheid en focus in plaats van diffuse aandacht. De assessment moet minimaal jaarlijks worden herzien en ad hoc opnieuw beoordeeld bij materiële veranderingen: grote transacties, strategiewijzigingen, aanpassingen in interne controls, structurele reorganisaties of externe schokken zoals pandemieën. Organisatorische functies voeren vaak hun eigen risico-oefeningen uit — IT voor cybersecurity, Legal voor compliance — maar de output moet worden opgenomen in het centrale frauderisicoproces via een duidelijke consolidatie- of reconciliatiestap.

Praktische implementatie vereist ook interactieve methoden: fraudeworkshops waarin management, proceseigenaren en externe experts veronderstellingen testen en scenario’s doorrekenen. Deze workshops verhogen niet alleen de awareness, maar genereren ook bruikbare intelligence voor de assessment. In multinationale groepen moet duidelijk worden vastgelegd hoe lokale risicoanalyses naar groepsniveau worden vertaald en vice versa, met gedefinieerde escalatieregels en gestandaardiseerde methodologieën voor risicoscore en bewijsvoering.

Fraudepreventie

Preventieve controles vormen de eerste fysieke en psychologische verdedigingslinie tegen interne en externe fraude. De eerste vraag is altijd: is er een volledig overzicht van bestaande controles die specifiek zijn ontworpen om frauderisico’s te adresseren, inclusief duidelijke eigenaarschap van operatie en periodieke herziening? Zonder een centraal register van controls en duidelijke toewijzing van operationele verantwoordelijkheid blijft preventie ad hoc en reactief. Controle-eigenaarschap moet niet alleen worden toegewezen, maar ook worden gemeten aan concrete KPI’s en opgenomen in persoonlijke doelstellingen en beoordelingscriteria van managers.

De effectiviteit van controles vereist monitoring op twee niveaus: ontwerp-effectiviteit en operationele effectiviteit. Design reviews die puur administratief zijn, volstaan niet; steekproeven moeten aantonen dat controles werken onder reële operationele omstandigheden. Formele testprogramma’s moeten passende steekproefgroottes en frequenties hanteren, en de coördinatie van deze tests moet duidelijk worden georganiseerd — centraal of gedecentraliseerd, maar met voldoende onafhankelijkheid van de control-eigenaar. Testresultaten moeten worden beoordeeld door een onafhankelijke partij met technische expertise en moeten resulteren in concrete remediatieplannen met deadlines en opvolging.

De balans tussen manuele en geautomatiseerde controles is cruciaal. Automatisering verhoogt schaalbaarheid, reproduceerbaarheid en auditability, maar kan kwetsbaar worden als modellen of thresholds verouderen of verkeerd worden ingericht. Manuele controles bieden nuance en substantieve checks, maar zijn kostbaar en vatbaar voor collusie. De architectuur van controles moet daarom proportioneel en risicogebaseerd zijn, zodat kritieke processen dubbel zijn geborgd en systemische blinde vlekken worden vermeden. Eerdere control-fouten moeten altijd worden geanalyseerd op root cause, en remediatie moet worden getest en herhaald totdat bewijs van duurzame effectiviteit is geleverd.

Hard controls — beleidslijnen, procedures en technische systemen — moeten worden ondersteund door soft controls: leiderschap, communicatie, cultuur en normstellende voorbeelden. Tekorten in soft controls ondermijnen zelfs de meest robuuste systeemcontroles, omdat personeel in praktijksituaties shortcuts zal zoeken als normen en leiderschap ontbreken. Preventie is daarom zowel architectuur als moraal: technologie en regels moeten hand in hand gaan met leiderschap dat consequentie laat volgen op afwijkingen.

Fraudedetectie

Detectie vereist actieve opsporing, niet slechts reactief wijzen. Detective controles, processen en systemen moeten continu gericht zijn op sleutelrisicogebieden — transactiestromen, toeleveringsketens en personeelsmutaties — en worden ondersteund door technologische innovaties. Veel organisaties maken onvoldoende gebruik van beschikbare technologische hulpmiddelen: data-analyse, machine learning voor anomaliedetectie en visualisatietools die patronen zichtbaar maken voordat schade onomkeerbaar wordt. Detectie moet proactief en op maat zijn; de tooling moet afgestemd zijn op de specifieke risico’s en operationele processen van de organisatie.

Het ontwerp van detective controls volgt grotendeels dezelfde principes als preventie: duidelijkheid over eigenaarschap, testen van ontwerp en operationele effectiviteit, en onafhankelijke beoordeling van resultaten. Daarnaast is het cruciaal dat de organisatie tooling inzet die continu monitort en verdachte patronen prioriteert voor onderzoek. Typische technologieën die effectief zijn gebleken omvatten betaalanalyse-tools voor het volgen van atypische betalingsketens, continuous monitoring-platforms voor realtime signaaldetectie en due diligence-tools voor het scannen van tegenpartijen op reputatie- en nieuwsalerts. De selectie van tooling moet systematisch gebeuren met expliciete criteria: schaalbaarheid, uitlegbaarheid, integratie met bestaande systemen en bewezen trackrecord.

Detectie moet ook organisatorisch zijn ingebed: teams die data-analyses uitvoeren moeten directe rapportagelijnen hebben naar beslissers die triage en onderzoek kunnen initiëren. Analyses die in silo’s blijven hangen, zijn waardeloos. Daarnaast moet de organisatie alert blijven op de evolutie van fraude: technologische vooruitgang creëert nieuwe aanvalsvectoren — deepfakes, grootschalige social engineering, misbruik van API’s — en detectiestrategieën moeten zich daaraan aanpassen. Een statisch detectiekader is binnen enkele jaren waardeloos; continue investering in tooling en personeel is essentieel.

Ten slotte verdient datavolwassenheid prioriteit: detectie werkt alleen met hoge datakwaliteit, consistente logging en toegankelijkheid. Data governance, retentiebeleid en duidelijke definities vormen de randvoorwaarden. Zonder betrouwbare data zullen geautomatiseerde detectiemechanismen waarschijnlijk falen of te veel false positives genereren, wat operationele capaciteit uitput en detective middelen verspilt.

Fraudonderzoek en Respons

Het vermogen om snel en effectief te onderzoeken en vervolgens te reageren bepaalt in hoge mate of fraude een incident of een existentiële crisis wordt. Een eerste vereiste is een helder meldsysteem — een veilig en toegankelijk kanaal, zoals een whistleblower-hotline, dat vertrouwen wekt bij medewerkers en externe stakeholders. Meldprocedures moeten transparant zijn: welke stappen volgen na een melding, wie is verantwoordelijk voor triage, en welke bewaartermijnen gelden voor bewijs. Het ontbreken van duidelijke processen vergroot het risico op lekken, collusie en aantasting van bewijs.

Managementinformatie over meldingen moet systematisch worden verzameld en gerapporteerd: aantallen, aard van meldingen, status van onderzoeken en tijdigheid van afhandeling. Een solide triageproces is essentieel: niet elke melding vereist direct diepgravend onderzoek, maar alle meldingen moeten worden beoordeeld op risico, bewijswaarde en potentiële impact. Besluitvorming over het inschakelen van externe partijen — juridisch advies, e-discovery specialisten, forensische accountants, HR-experts of cyberteams — moet vooraf geregeld zijn met contractuele afspraken, zodat uitvoering kan starten zodra de ernst van de zaak duidelijk wordt.

De organisatie moet beschikken over de benodigde interne expertise of duidelijke afspraken hebben om snel betrouwbare externe partijen te contracteren. Forensisch onderzoek vereist gespecialiseerde methoden voor bewijsbehoud en chain of custody, evenals kennis van digitale sporen. Het ontbreken van technische deskundigheid bij intern onderzoek vergroot de kans op fouten die later fataal blijken in juridische of toezichthoudende procedures. Het responsplan moet daarom niet alleen onderzoeksmaatregelen omvatten, maar ook operationele acties: het stoppen van de fraude, isolatie van systemen, tijdelijke schorsing van betrokken personen en gerichte herstelmaatregelen.

Tot slot moet er een herstelstrategie zijn: stappen om schade te beperken, aansprakelijkheid terug te vorderen en indien nodig strafrechtelijke aangifte te doen. Deze strategie omvat ook leerpunten: root cause analyses, remediatie, herontwerp van controles en communicatie naar stakeholders en toezichthouders. Respons is geen eenmalige activiteit; het moet resulteren in een preventieve cyclus waarin lessen worden vertaald naar beleid, systemen en cultuurverandering.

Fraudemonitoring en Toezicht

Monitoring en toezicht vormen de terugkerende, controlerende motor die ervoor zorgt dat het frauderisicokader actief blijft en zich verbetert. Een onafhankelijke internal auditfunctie als derde verdedigingslinie is onmisbaar: deze functie moet preventieve en detective controls testen en aantoonbare ervaring hebben met frauderisicomanagement. Onafhankelijkheid is essentieel; internal audit mag niet organisatorisch of economisch verstrengeld zijn met de operationele eenheden die zij toetst en moet directe toegang hebben tot de Audit & Risk Committee om escalatie van bevindingen mogelijk te maken.

Kernonderdelen van het frauderisicoprogramma moeten een vast onderdeel zijn van de jaarlijkse internal auditplanning. Waar controles cruciaal zijn voor het mitigeren van kernrisico’s, moeten deze met passende frequentie en representatieve steekproefgroottes worden getest. Resultaten van deze testen moeten transparant worden gerapporteerd, inclusief root cause analyses en status van remediatie. Management- en compliancefuncties moeten specifieke verantwoordelijkheden hebben in monitoring; deze taken dienen te worden verankerd in functiebeschrijvingen en individuele doelstellingen, zodat verantwoordelijkheid toetsbaar wordt.

Rapportagelijnen zijn cruciaal. Monitoringactiviteiten moeten periodiek worden gerapporteerd aan het bestuur en relevante commissies, met duidelijkheid over trends, incidenten en openstaande remediatieplannen. Indien tekortkomingen aan het licht komen, moeten escalatie- en reviewprocessen garanderen dat corrigerende maatregelen worden doorgevoerd en dat follow-up toetsing de werkelijke effectiviteit van remediatie bevestigt. Transparantie richting externe stakeholders — zoals in de jaarverslaggeving — versterkt de institutionele betrouwbaarheid en vermindert reputatierisico.

Tot slot moet continue verbetering een focus zijn: monitoring is geen checklist, maar een adaptief proces. Feedbackloops tussen detectie, onderzoek, remediatie en governance moeten worden geformaliseerd zodat lessen consequent worden ingebed in beleid, controls en cultuur. Alleen door gestructureerde en herhaalde toetsing blijft het fraudekader relevant, veerkrachtig en geloofwaardig voor toezichthouders, aandeelhouders en de samenleving.

Rol van de advocaat

Previous Story

Voorschot

Next Story

AVG-naleving

Latest from Forensic & Investigations Services

Forensische data-analyse

Forensische data-analyse vormt het hart van moderne onderzoeksstrategieën in een tijdperk waarin gegevensstromen exponentieel groeien en…