Problemen met de werkcultuur vormen een van de grootste uitdagingen in het management van organisaties. De cultuur binnen een werkplek—de gedeelde waarden, overtuigingen, gedragingen en normen die de omgeving vormen—beïnvloedt direct de werknemerstevredenheid, productiviteit en algehele bedrijfsresultaat. Echter, wanneer culturele problemen ontstaan, kunnen ze verstrekkende en mogelijk verwoestende gevolgen hebben voor de organisatie. Het aanpakken van problemen met de werkcultuur vereist een diepgaand begrip van de onderliggende oorzaken, een inzet voor substantiële veranderingen en strategische inspanningen om de waarden van de organisatie af te stemmen op haar acties. De complexiteit van dit proces maakt het vaak een van de moeilijkste uitdagingen waarmee een organisatie geconfronteerd kan worden.
Financieel mismanagement en bedrijfscultuur
Financieel mismanagement ontstaat vaak niet door een geïsoleerde fout, maar uit een cultuur waarin de druk om resultaten te behalen en korte-termijndoelen belangrijker zijn dan integriteit en vakbekwaamheid. In Nederlandse bedrijven, waar “cijfers voor alles” de norm zijn, zien we snel dat medewerkers creatieve boekhoudkundige manipulaties of kunstmatige winststuring normaliseren. Om dit om te keren, moet de cultuur verschuiven naar een waarde-gedreven samenwerking: stel interdisciplinaire financiële werkgroepen in, die niet alleen cijfers valideren, maar ook de logica achter budgetbeslissingen in twijfel trekken. Leiderschap speelt hier een sleutelrol: door de CFO en het managementteam consistent openheid over fouten en het vroegtijdig herkennen van afwijkingen te bevorderen, ontstaat er een “Speak Up”-cultuur. Tegelijkertijd kunnen gamified e-learningmodules zowel medewerkers als leiders confronteren met realistische dilemma’s, zodat zij leren tussen winststuring en ethisch handelen te prioriteren. Deze cultuurinterventies verankeren financiële integriteit als gezamenlijke verantwoordelijkheid.
Fraude en gedragsnormen
Fraude heeft vaak zijn oorsprong in een “wij-tegen-hen”-mentaliteit, waarbij medewerkers denken dat kleine overtredingen acceptabel zijn omdat “het toch niemand echt schaadt” of omdat “de externe vijand” (concurrenten, belastingautoriteiten) als onterecht wordt gezien. Zo’n cultuur van cynische rationalisatie is toxisch. Het doorbreken hiervan begint met het vaststellen van duidelijke gedragsnormen in een beknopte, toegankelijke gedragscode – niet verborgen in een handboek, maar actief besproken in teamvergaderingen. Organisaties kunnen bewustwording van fraude integreren in de dagelijkse routines door wekelijkse “ethiek-check-ins” te houden, waarin echte gevallen anoniem besproken worden. Dit versterkt de norm dat medewerkers elkaar aanspreken op verdacht gedrag. Daarnaast kan het implementeren van peer-recognition-programma’s, waarbij collega’s die opvallen door hun ethisch gedrag erkend worden, een cultuur van gezamenlijke verantwoordelijkheid bevorderen, waardoor fraude-risico’s vroegtijdig verminderd worden.
Omkoping en ethische waarden
In de praktijk vertoont omkoping binnen organisaties vaak een cultuurvormende werking: “Iedereen doet het, dus het is geen echte omkoping.” Deze normatieve context ontstaat wanneer managers en verkopers te veel nadruk leggen op het afsluiten van deals, ongeacht de middelen. Om dit te veranderen, moet de organisatiecultuur “integriteit boven omzet” zichtbaar en meetbaar worden gemaakt. Leiders dienen jaarlijks via 360°-feedback beoordeeld te worden op ethisch leiderschap, niet alleen op commerciële doelen. Bovendien is het nuttig om concrete gedragsindicatoren, zoals “afwijzen van ongevraagde geschenken” en “transparant rapporteren van alle commissies”, in het prestatie- en beloningssysteem op te nemen. Door het combineren van bewustwordingstrainingen op de werkplek en werkplekobservaties, ontstaat een cultuur waarin het afwijzen en melden van ongewenste betalingen de norm wordt.
Witwassen van geld en cultureel bewustzijn
Witwaspraktijken verdwijnen niet wanneer alleen de technische KYC-processen in orde zijn; ze gedijen daar waar een cultuur heerst van het omzeilen van regels. In organisaties met weinig aandacht voor compliance-ethiek voelen medewerkers zich geneigd om de grenzen van procedures te testen. Het bevorderen van een cultuurverandering begint met het oprichten van een institutionele “Compliance Jour Fixe”: maandelijkse vergaderingen waarin medewerkers zelf verdachte transacties inbrengen en gezamenlijk analyseren. Deze interactieve benadering bevordert de interne kennisuitwisseling en creëert een collectief bewustzijn van de ernst van witwasrisico’s. Bovendien kunnen rollenspellen ingezet worden, waarbij medewerkers zowel de rol van compliance-officer als klantvertegenwoordiger aannemen, waardoor empathie en inzicht in systeemzwaktes groeien. In combinatie met regelmatige rondgangen door leidinggevenden, waarbij zij actief compliance-signalen oppikken, verandert de denkwijze van passieve naleving naar een cultuur van proactieve regelgeving en verboden.
Corruptie en governance-cultuur
Corruptie blijkt zich niet alleen in afzonderlijke transacties, maar ook in een cultuur, waarin er geen machtsbalans is en interne controlemechanismen ontbreken. In Nederlandse raden van bestuur en commissarissen kunnen familiale relaties en informele machtsstructuren corrupt gedrag bevorderen. Het doorbreken van deze governance-cultuur vereist herhaling en transparantie: publiceer een jaarlijkse “Boardroom Integrity Scorecard”, die zowel kwantitatieve (aantal bestuursvergaderingen met belangenconflicten) als kwalitatieve (tevredenheid van de medezeggenschap over de interactie van het bestuur) statistieken bevat. Daarnaast dient te worden vastgesteld dat alle bestuurs- en commissarissendiensten verplicht zijn deel te nemen aan halfjaarlijkse externe governance-onderzoeken, uitgevoerd door onafhankelijke experts. Door transparantie in beoordelingsprocessen en handhaafbaarheid via beloningsaanpassingen wordt de governance-cultuur hersteld in integriteit, waardoor de ruimte voor corruptie structureel wordt verkleind.
Schendingen van internationale sancties en compliance-mentaliteit
Schendingen van sancties ontstaan vaak uit een cultuur van “snel handelen” en “handel gaat voor alles”, waarbij commerciële afdelingen de neiging hebben om risico’s te minimaliseren. Het veranderen van deze mindset begint met een cross-functioneel bewustwordingsprogramma voor sancties, waarbij medewerkers uit de afdelingen verkoop, logistiek, juridisch en financiën samen werken aan het analyseren van cases en het nemen van beslissingen. Deze teams oefenen in kritieke simulaties – bijvoorbeeld een klant in een sanctiegebied – met real-time sanctiecontroletools, zodat het reflex ontstaat compliance boven omzet te stellen. Daarnaast toont het management zijn betrokkenheid door sanctieincidenten niet alleen intern te behandelen, maar ook in de kwartaalrapportages aan aandeelhouders openbaar te maken. Zo ontstaat er een cultuur waarin het actief opvragen van verduidelijking of het opzoeken van sanctieregels de norm is en niet het omzeilen ervan. Dit creëert een duurzame compliance-mentaliteit die voorkomt dat commerciële druk leidt tot sanctieschendingen.
