Você acha que esta história começa com uma multa, um relatório, um regulador que “só quer alinhar” e depois vai embora com um aceno educado. Isso é um equívoco confortável. Ela começa onde você prefere não olhar: na vergonha que você lustra com linguagem de gestão. Naquela defesa automática—“não é tão grave”, “é um mal-entendido”, “não foi essa a intenção”—como se a realidade pudesse ser domesticada por frases impecáveis e adjetivos cuidadosamente escolhidos. Você espera que o dossiê se comporte como uma pasta organizada com separadores, e que um memorando bem redigido transforme a bagunça dentro da sua organização em um simples incidente. Mas esse tempo acabou. Supervisão regulatória e direito penal já não são salas separadas; são vasos comunicantes, a porta dos fundos um do outro, a extensão um do outro. Você entra numa conversa administrativa e só mais tarde percebe que, do outro lado, alguém já trabalha com palavras que não toleram nuances: culpabilidade, dolo, direção de fato, responsabilidade corporativa. E entenda bem: isso não são abstrações sobre “a organização”. São rótulos que colocam na sua testa no instante em que alguém decide que você sabia, deveria ter sabido ou—principalmente—escolheu não querer saber. Aí deixa de ser sobre processos e passa a ser sobre pessoas. Sobre você. Sobre as suas escolhas, a sua tolerância com as arestas, a sua capacidade de reconhecer riscos—ou o seu talento de relativizá-los assim que ficam inconvenientes.
E então vem o paradoxo que ninguém vai lhe explicar com gentileza, porque gentileza raramente faz parte da fiscalização. Às vezes você é vítima de conduta não conforme: um parceiro que rompe acordos, um fornecedor que entrega algo que no papel parece correto mas na realidade está podre, uma área interna que garantiu ter “resolvido” e o deixa num campo minado de responsabilidades, um dirigente que colocou a própria agenda acima da integridade da empresa. Você sofre dano, desorganização operacional, perda reputacional, talvez até aquele sopro frio e empresarial de uma ameaça existencial. Mas às vezes—e é aí que o incômodo começa—é você quem é apontado. Não porque você encarne o mal, mas porque estava na cadeia. Porque achou que dava para “gerir” o risco. Porque tinha um processo que “funcionava na prática”. Porque alguém disse, um dia, com desdém: depois a gente resolve. E esse “depois” é agora: uma data, um número de processo, um convite na agenda com um assunto educado demais. Você pode sentar ali com suas frases bem polidas e esperar que aceitem suas intenções como prova. Isso não é estratégia; é auto-hipnose.
Meu papel não é adormecer você com slogans reconfortantes. Meu papel é acordar você—e, ao mesmo tempo, impedir que você cave a própria cova no pânico. Sob pressão as pessoas não ficam criativas; ficam imprudentes: negam tudo e perdem credibilidade, ou admitem tudo e aceitam um dano que não era necessário. Essa é uma escolha falsa, e escolhas falsas são exatamente do que os dossiês se alimentam. Existe uma terceira rota: disciplinar os fatos antes que alguém os discipline contra você. Fazer com que o enquadramento factual seja seu antes que o carimbem em você. Reconhecer vulnerabilidades sem entregá-las de bandeja. Traçar limites para o que você declara, quando declara e em nome de quem. Manter o controle sem fanfarronice, ser transparente sem autoacusação, cooperar sem ser arrastado para a narrativa de outra pessoa. Você não precisa de palavras mais bonitas. Você precisa agir com mais inteligência. E, sobretudo: você precisa parar de esperar que isso “passe sozinho”—porque o que “passa” muitas vezes volta como tempestade, com o seu nome impresso na capa.
A arena dos executivos da alta direção e do crime corporativo
Você está na alta direção e acha que governa. Na realidade, você é governado por expectativas: números trimestrais, pressão de acionistas, participação de mercado, processos “lean”, equipes “agile” e o refrão eterno de que compliance não gera receita. Você ouve isso em todo lugar: mais rápido, mais barato, mais internacional, mais complexo. E é exatamente aí, nesse coquetel de pressa e autoconfiança, que o crime corporativo não cresce como uma planta exótica, mas como erva daninha que você só vê quando já rachou o piso. Você não é a pessoa de balaclava. Você é a mulher ou o homem com a agenda cheia de reuniões, com a responsabilidade de decidir sabendo que nunca terá todas as informações. E é justamente esse o cenário em que, depois, dizem: você deveria ter sabido. Você deveria ter intervindo. Você deveria ter organizado. Você deveria, você deveria, você deveria.
Eu confronto você com algo que você preferiria empurrar para debaixo do tapete: poder não é só o direito de decidir; é também o risco de cada decisão voltar mais tarde como prova. Seu e-mail, sua aprovação, seu “ok”, seu “pode seguir”—tudo vira linguagem dentro de um dossiê que não foi escrito para entender você, mas para enquadrar você. Não procuram uma pessoa; procuram um papel. Procuram o elo onde pendurar a responsabilidade. E quando range, quando dá errado, quando o mundo externo exige “accountability”, a alta direção deixa de ser cabine e vira arquibancada: todo mundo aponta, todo mundo olha, e de repente você está no centro sem nunca ter assinado para entrar nessa arena. Você achou que estava fazendo estratégia; vão dizer que você ignorou sinais. Você achou que estava sendo pragmático; vão chamar isso de cegueira deliberada.
Ainda assim, isto não é um convite à paranoia. É um convite à disciplina. Eu ajudo você a não deixar sua posição virar uma caricatura: o executivo que “sabia de tudo” ou o executivo que “não sabia de nada”. Ambos são fatais, porque ambos são inverossímeis. O que funciona é controle adulto: mostrar o que você sabia, o que não podia saber, quais sinais recebeu, quais escolhas fez e—principalmente—por que essas escolhas eram racionais naquele momento, sem reescrever sua própria história depois. Eu ensino você a não se afogar em incidentes, mas a construir um contexto que se sustente. Eu transformo sua governança em prova de intenção e controle, não em cenário. Sim, o mundo mudou. Mas esperança não é que deixem você em paz. Esperança é estar tão bem organizado que não consigam quebrar você com facilidade.
Criminalidade financeira
Criminalidade financeira não é “um problema do departamento de fraude”. É a hemorragia que você só percebe quando a empresa já está pálida. Não se trata apenas de apropriação indébita ou falsidade documental; trata-se do abuso dos sistemas de que você mesmo precisa para crescer. Fluxos de pagamento, factoring, comércio internacional, exposição a cripto, estruturas simuladas, autorizações internas, terceiros que você aciona “só desta vez” porque senão tudo fica lento demais—são todos lugares onde a realidade pode se disfarçar de normalidade. E você, acostumado a pilotar por KPIs, descobre de repente que KPIs também podem ser máscaras. Que uma linha impecável no dashboard pode coexistir com origem de dinheiro suja. Que um “bom cliente” pode ser simplesmente um bom ator.
Às vezes você é vítima. Um parceiro apresenta demonstrações financeiras impecáveis, uma história brilhante, um parágrafo de compliance no site, e ao mesmo tempo empurra documentos podres pela sua cadeia. Você confia no que parece razoável. Assina contratos, entrega, fatura, recebe—e depois descobre: era melhor não ter recebido aquele dinheiro, era melhor que aqueles bens não tivessem passado por você, era melhor não ter tocado naquela operação. O choque não é apenas financeiro. É existencial: você acorda num mundo em que dizem que você “deveria ter investigado”. E, se você der azar, não vão dizer apenas que você foi negligente, mas que aceitou conscientemente o risco. É aí que eu obrigo você a parar de usar indignação moral como estratégia. Indignação alivia, mas não organiza nada.
E às vezes você vira suspeito. Não porque conte dinheiro à noite, mas porque durante o dia mantém processos que confiam demais em suposições. Porque admite terceiros sem conhecer de verdade. Porque permite exceções que eram “pontuais” e depois viram padrão. Porque, no crescimento, passou a ver freios como burocracia. A criminalidade financeira devora por dentro, e o mundo externo é impaciente. Eu trago você de volta ao que você pode controlar: fatos, fluxos, documentos, pontos de decisão. Eu ajudo você a construir a narrativa antes que alguém a escreva por você. Não com bravata, mas com precisão: o que aconteceu, quem sabia o quê, quais medidas existiam, por que falharam, e qual correção é realista sem cortar a própria garganta. Isso não é capitulação. Isso é defesa madura.
Prevenção à lavagem de dinheiro (AML) e combate ao financiamento do terrorismo (CTF)
AML e CTF parecem linguagem de compliance que dá para passar os olhos. Você está enganado. São regimes que dividem o mundo em duas categorias: o que é “aceitável” e o que é “contaminado”. E o problema da contaminação é que ela não fica quieta onde deveria. Ela rasteja. Ela pula do cliente para a transação, da transação para a conta, da conta para a sua reputação. E de repente não se trata mais do que você fez, mas do que você deveria ter evitado. AML e CTF são construídos sobre desconfiança como sistema: não porque você seja suspeito, mas porque o sistema presume que, do contrário, você chega tarde. Você precisa detectar, monitorar, escalar, reportar, bloquear, reconsiderar. E cada etapa que você ignora vira, depois, uma pergunta: por quê?
Às vezes você é prejudicado por um cliente ou contraparte que usa você como canal. Ele entra com um perfil crível, uma história plausível e documentação suficiente para manter seu front office tranquilo. Suas equipes querem prestar serviço. Suas áreas comerciais querem receita. E, em algum ponto do meio, compliance pede “mais informações”, e o negócio suspira: lá vamos nós de novo. Deixe-me dizer algo que você não gosta de ouvir: se você trata AML e CTF como obstáculo, você se torna vulnerável como dirigente. Não porque você seja “ruim”, mas porque você vira previsível. Você normaliza exceções. Você empurra sinais para longe. Você passa do controle para a esperança. E esperança não é medida de controle.
Mas eu também ofereço uma perspectiva que funciona. Você não precisa travar tudo até a empresa parar. Você precisa de uma lógica de risco madura, que você consiga explicar. Por que este cliente sim e aquele não. Por que esta transação pode seguir e aquela precisa ser interrompida. Por que você escala quando escala. Por que você reporta quando reporta. Eu ajudo você a formular essa lógica como se amanhã você estivesse sob fogo, porque esse é exatamente o teste. Eu junto linguagem, prova e decisão. Eu garanto que suas pessoas não apenas sigam procedimentos, mas entendam quais sinais importam. E, se já existe um dossiê, eu o torno sólido: não com palavras grandiosas, mas com uma reconstrução impecável. Porque em AML/CTF não vence quem tem as intenções mais bonitas, mas quem tem a melhor fundamentação.
Prevenção à lavagem de dinheiro (AML) e sanções
Sanções são a borda dura da geopolítica que, de repente, cai na sua mesa administrativa. Você pode querer “fazer negócios de forma neutra”, mas neutralidade não é escudo quando fluxos de pagamento, fluxos de mercadorias e beneficiários finais são atingidos por regras de sanções. O problema não é apenas que listas existam; o problema é que elas se movem, interpretações mudam, riscos se escondem atrás de intermediários e jurisdições aparentemente inofensivas. E você, acostumado a confiar no contrato, descobre que um contrato não salva você quando o mundo diz: esta transação não deveria ter acontecido. Aí sua empresa deixa de ser apenas um ator comercial; vira um elo numa cadeia que alguém quer apertar.
Às vezes você é prejudicado porque uma parte conduz você a uma armadilha. Ela usa sua logística, seu relacionamento bancário, sua faturação como veículo enquanto você acredita estar apenas entregando. Ou você é atingido porque um cliente existente, de repente, se torna “problemático” por mudanças nas regras de sanções, deixando você com pedidos abertos, estoque e obrigações de pagamento. O dano não é apenas jurídico—é operacional: entregas param, dinheiro fica preso, reputação sofre, o pânico interno sobe. E você quer resolver isso com razoabilidade: “mas nós não sabíamos”. Eu digo: ignorância, neste mundo, no máximo explica; raramente desculpa. A pergunta real é: o que você fez para querer saber?
E às vezes acusam você de contornar sanções, mesmo que você nunca tenha visto assim. Porque você aceitou um cliente com estrutura complexa. Porque usou um intermediário “porque é assim que se faz”. Porque não investigou fundo o suficiente os beneficiários finais últimos. Porque seu screening existia no papel, mas na prática tinha exceções demais. Eu construo então uma estratégia que não é autodestrutiva: você não precisa fingir ser imaculado; você precisa mostrar que governa. Que decide com base em risco e que corrige quando o risco muda. Eu ajudo você a organizar a conformidade de sanções de modo a não matar a velocidade, mas matar a cegueira. Sim, eu sou direto, porque palavras suaves não resolvem nada. Mas eu também ofereço algo mais: um caminho para atravessar a tempestade sem se sacrificar ao pânico ou ao orgulho.
Técnicas de lavagem de dinheiro
Se você acha que lavagem de dinheiro é mala de cash e fundo de quintal sombrio, você está atrasado. Hoje a lavagem é criativa, paciente e muitas vezes irritantemente normal. Ela se disfarça de comércio, de consultoria, de mercado imobiliário, de empréstimos, de investimentos, de cripto, de “capital familiar”, de “estruturação internacional”. Ela usa o layering como arte: o dinheiro circula, se fragmenta, retorna, desaparece em uma cadeia de faturas e contratos que, isoladamente, parecem plausíveis. E você, ocupado com o core business, vê peças de quebra-cabeça, mas não a imagem inteira—até que alguém desenhe essa imagem e atribua a você um papel que você não escolheu.
Às vezes você é vítima de técnicas de lavagem porque compra a fachada. Uma contraparte fornece documentos “quase suficientemente reais”. Suas equipes veem um registro empresarial, uma cópia de passaporte, uma declaração de compliance, um site com linguagem impecável. Mas por trás está o truque: lavagem baseada em comércio via superfaturamento ou subfaturamento, ida e volta de fundos por empréstimos simulados, uso de setores intensivos em dinheiro vivo, abuso de estruturas fiduciárias, trânsito rápido por contas que você não vê porque “não é o seu banco”. E você pensa: mas nós temos procedimentos. Sim. Mas procedimentos não são olhos. Eles só viram olhos se você os alimenta com curiosidade, com suspeita saudável e com a coragem de deixar um negócio na mesa.
E às vezes acusam você de ter facilitado uma rota de lavagem, mesmo que você se veja como um empresário respeitável. Aí vem a pergunta que dói: onde estava o seu gatekeeper? Onde estava a sua detecção? Onde estava a sua escalada? Eu torno isso concreto e desconfortável, porque a vaguidade é seu inimigo. Eu reconstruo como a técnica funcionou, onde sua organização poderia ter intervindo e quais sinais existiam, mas não foram captados. Não para queimar você, mas para salvar você da repetição e da narrativa de que “estava tudo bem”. E eu ofereço uma saída que não é conto de fadas: construir contra-força colocando seus fatos em ordem, documentando suas decisões e treinando suas equipes para reconhecer padrões—não como teatro, mas como disciplina diária. A lavagem ganha na rotina. Você ganha na lucidez.
Programas Antissuborno e Anticorrupção (ABC)
Você pode não gostar de ouvir, mas suborno e corrupção não vivem apenas em países distantes, com contratos ilegíveis e procedimentos aduaneiros nebulosos. Eles vivem também aqui, no seu próprio ecossistema, exatamente nos pontos em que você chama de “relacionamentos” aquilo que, num dossiê, passará a se chamar “influência”. Eles vivem na camada intermediária: o agente, o consultor, o introdutor, o facilitador, a parte que “tem o network”, o homem ou a mulher que promete que as portas se abrirão desde que você não faça perguntas demais. E você, você gosta de avanço. Gosta de previsibilidade. Gosta da ideia de que um negócio é simplesmente um negócio. Mas o mundo em que você opera tem uma moeda adicional que você não verá no balanço: favores, acesso, silêncio, lealdade. E é nessa arena que o ABC não é uma policy; é uma disciplina.
Às vezes você é prejudicado pelo comportamento corrupto de outros. Um parceiro compra influência, seu concorrente faz circular envelopes enquanto você monta dossiês, um funcionário interno “dá um jeitinho” para o processo não travar, e no fim é você quem fica com os destroços. O dano é duplo: você perde o negócio e perde a paz. Porque, no instante em que existe uma suspeita em algum ponto da cadeia, tudo fica contaminado. Chegam perguntas que você não pediu. Você precisa explicar por que trabalhou com aquela parte. Você precisa provar que não participou, que não se beneficiou, que não desviou o olhar. Sua indignação justa ajuda pouco, porque o mundo externo não se guia por emoção, mas por padrões. E padrões são implacáveis: eles se constroem a partir de e-mails, pagamentos, convites, hospitalidade, comissões e “success fees” que, em tempos normais, eram vistos apenas como pragmatismo comercial.
E às vezes é você quem é acusado. Não porque um dia tenha pensado: vou violar a lei, mas porque você tinha um programa que, no papel, era impecável e, na prática, deixava espaço demais. Porque você contratou terceiros sem diligência suficiente. Porque tratou hospitalidade como cultura e não como risco. Porque deixou o “business development” acontecer em zonas cinzentas que ninguém realmente governava. Aí eu torno isso desconfortável: eu não pergunto se suas intenções eram boas; eu pergunto se você tinha controle executivo. Eu trago o ABC de volta ao seu núcleo: quem pode prometer o quê, quem pode pagar o quê, quem pode contratar quem, quem controla os intermediários, quais bandeiras vermelhas existem e— a pergunta que todo mundo esquece — o que você faz quando as vê? Eu construo uma narrativa defensável que não se apoia em slogans, mas em escolhas demonstráveis. E eu lhe dou algo raro nesse domínio: esperança que não depende de ingenuidade, mas de controle.
Gestão de Riscos de Criminalidade Financeira
Dizem que você pode gerir riscos como se fosse uma planilha. Mas a criminalidade financeira ri de planilhas quando cultura e velocidade vencem disciplina. Gestão de risco não é preencher uma matriz; é a capacidade de dizer: aqui paramos. É a capacidade de deixar receita na mesa porque você não confia no preço dela. É a capacidade de suportar resistência interna quando compliance diz “não” e vendas grita “sim”. E é exatamente aí que você aparece como dirigente. Não no PowerPoint, mas no atrito. Você não é avaliado pela sua política, mas pelo seu reflexo quando a política custa dinheiro.
Às vezes você é prejudicado por uma organização que ficou tempo demais no piloto automático. Um departamento “tinha resolvido”, uma rotina existia, mas ninguém a praticava. Um alerta chegou e sumiu numa caixa de e-mails. Um incidente foi “solucionado”, mas não analisado. E então, quando um regulador ou uma autoridade investigativa aparece, você descobre que não tem histórico de decisões maduras de risco—apenas papéis soltos que não conversam entre si. Nesse momento, não perguntam só o que aconteceu, mas por que você não tinha uma estrutura que pudesse ter evitado. Você sente como rapidamente se salta de “incidente” para “falha sistêmica”. E uma falha sistêmica sempre procura um dono. Você já sabe quem será.
E às vezes acusam você de uma gestão de risco conscientemente insuficiente, porque “era assim que você queria”. Isso não se enfrenta com indignação, mas com prova. Eu ajudo você a construir o núcleo: um apetite a risco demonstrável e não vazio, uma governança que não é apenas reuniões, mas decisões, um framework de controles que não é apenas testado, mas aprimorado. Eu mostro onde deu errado sem fixar você na culpa. Eu organizo sua remediação para que não pareça pânico, mas correção adulta. E eu digo com franqueza: o objetivo não é parecer perfeito. O objetivo é ser defensável. Neste mundo, defensabilidade é o único luxo que ainda existe.
Direito da Ordem Econômica e Infrações Regulatórias
Direito da ordem econômica soa como algo de livro-texto que você nunca abriria por vontade própria. Mas você vive nele todos os dias. É o conjunto de regras que determina como você pode produzir, vender, anunciar, precificar, distribuir, exportar, administrar. É o mundo em que o Estado diz: sua liberdade é ampla—até o momento em que você afeta o mercado, o consumidor, a segurança ou a integridade do sistema. E é justamente aí que as empresas tropeçam: não porque queiram fazer o mal, mas porque se acostumaram ao “sempre foi assim”. Porque acreditaram que conformidade se resolvia com um manual, enquanto a realidade se move, se digitaliza, acelera e endurece.
Às vezes você é prejudicado porque outros manipulam as regras. Seu concorrente não segue padrões, faz dumping, engana, contorna. Seu parceiro de cadeia entrega de forma não conforme, e então parece que o infrator é você. Um certificado se mostra inútil, um selo de qualidade vira adesivo, uma auditoria vira teatro. E você, que tenta de fato conduzir qualidade e compliance, sente-se punido pela decência. Mas cuidado: essa indignação é compreensível e ainda assim perigosa, porque cega você para a própria vulnerabilidade. Nesse campo não basta você ser vítima; você continua obrigado aos seus deveres. Você não pode apontar para o outro e, ao mesmo tempo, deixar o seu dossiê vazio.
E às vezes acusam você de “distorcer” a atividade econômica ou de descumprir regras de forma “estrutural”. Aí eu vejo com frequência o mesmo teatro: respondem com uma massa de correspondência, esperando que a tempestade passe sozinha. Esse é o reflexo errado. Eu deixo isso nítido: qual é a norma, qual é a prática real, onde estão os desvios, e quais medidas corretivas são críveis sem paralisar o seu negócio. Eu ajudo você a dialogar com reguladores sem rastejar, mas também sem bravata que depois será usada contra você. E eu construo uma narrativa que não nega a realidade, mas a organiza. Porque o direito da ordem econômica é, na essência, uma disputa por credibilidade. Você não vence gritando que tem razão. Você vence mostrando que governa.
Meio ambiente, trabalho, segurança e BRZO
Se você atua em setores em que meio ambiente, condições de trabalho, segurança ou processos relevantes ao BRZO têm peso, então você convive com riscos que não são apenas financeiros, mas físicos. Essa é a realidade dura: um incidente pode ferir pessoas, danificar o ambiente, colocar a comunidade em pânico e redefinir sua empresa de uma só vez. E então vem o segundo impacto: a realidade do papel. Inspeções, relatórios, livros de registro, licenças, planos de manutenção, notificações de incidente—tudo o que você chamava de “operacional” de repente vira jurídico. Você pensou: isso é para HSE. Eles dizem: isso é para dirigentes. Você pensou: isso é técnica. Eles dizem: isso é imputabilidade.
Às vezes você é prejudicado porque um parceiro de cadeia, um contratado ou um departamento interno falha. Um contrato de manutenção é executado de modo não conforme. Um procedimento é “pulada rapidinho”. Uma análise de risco fica desatualizada e não é revisada. Uma cultura de “a gente conhece a planta, fazemos isso há anos” expulsa a disciplina de “provamos que controlamos”. E então algo acontece: um vazamento, um incidente, um quase-acidente. De repente você não está mais em linguagem de gestão, está em fatos: horários, ações, instruções, desvios. E, nesse momento, sua organização é julgada por algo que talvez você nunca tenha enxergado de verdade: se a segurança foi construída como sistema ou como slogan.
E às vezes acusam você de aceitar riscos que você não podia aceitar. Então “na prática” vira maldição. Então “sempre fizemos assim” vira confissão. Eu fico ao seu lado com um objetivo: controle. Eu organizo os fatos antes que sejam deformados por pânico, jogos de culpa e conclusões rápidas. Eu garanto que internamente ninguém improvise declarações que se contradizem. Eu desenho uma linha defensável: qual era o estado das instalações, qual era a manutenção, quais sinais existiam, o que foi feito, o que foi omitido e como corrigir sem conceder o que não está provado. Eu sou duro quando preciso, porque este domínio não perdoa comodismo. Mas eu também ofereço esperança, porque aqui esperança tem forma concreta: controle demonstrável, melhoria demonstrável, responsabilidade demonstrável que não escorrega para autoacusação.
Investigações, compliance e defesa
Você talvez ache que uma “investigation” é apenas uma investigação—um processo neutro em que os fatos emergem sozinhos. Essa é uma ilusão que eu faço questão de tirar de você. Uma investigação é uma disputa de narrativa, e quem não entende isso é triturado por ela. No momento em que há uma denúncia, uma suspeita, um incidente, o tempo começa a correr. Não o tempo do seu planejamento, mas o tempo de um dossiê. E esse dossiê é faminto. Ele devora e-mails, chats, atas, políticas, trilhas de auditoria, logs de acesso. Ele devora também suas tensões internas: quem quis isso, quem resistiu, quem sabia, quem se calou. Compliance deixa de ser departamento e vira arena. Defesa deixa de ser postura e vira arquitetura.
Às vezes você é prejudicado por uma investigação conduzida de modo descuidado ou político. Uma investigação interna que começa com uma conclusão e depois procura fatos. Terceiros externos que fazem entrevistas como se fosse terapia, quando na verdade é coleta de prova. Uma organização que acha que transparência significa entregar tudo sem regia, sem contexto, sem privilégio jurídico, sem senso estratégico. Aí você vê como rapidamente uma abertura bem-intencionada se transforma em autolesão. Você diz uma frase infeliz e essa frase vira o título de um memorando. Você entrega um documento sem explicação e esse documento vira “a verdade”. E você percebe tarde demais que a pergunta não era: o que é verdade? A pergunta era: qual imagem ganha tração?
E às vezes você é acusado e precisa se defender enquanto também precisa melhorar. Esse é o dilema que eu vejo todo dia: você precisa mostrar que corrige, sem com isso admitir culpa por algo que ainda não está estabelecido. Você precisa cooperar, sem se entregar. Você precisa trazer calma para a organização, sem disparar uma caça às bruxas interna que depois ricocheteia juridicamente. Eu organizo esse dilema. Eu estabeleço uma estratégia investigativa orientada à verdade, mas não ingênua. Eu asseguro que entrevistas sejam preparadas com cuidado, que fluxos documentais sejam controlados, que a comunicação seja consistente e que exista uma linha factual única que você ainda possa defender amanhã. E eu ofereço esperança sem açúcar: aqui, esperança é retomar o controle. Não reagir apenas ao que jogam em você, mas delimitar você mesmo o campo de jogo. Essa é a diferença entre alguém a quem uma investigação acontece e alguém que a governa.
Ética empresarial e anticorrupção
Você pode escrever mil regras, imprimir um Código de Conduta em papel brilhante, lançar e-learnings em que todo mundo clica obedientemente em “concluído”, mas se a sua ética empresarial não vive nos nervos da organização, isso é cenário. E cenário é perigoso, porque cria expectativas. O mundo não olha para as suas intenções; olha para os seus padrões. Para o que você tolera quando ninguém está vendo. Para quem você recompensa. Para quem você deixa escapar com “resultado é resultado”. Eu falo com você assim porque você pode saber: ética não é sermão moral; é instrumento de governança. Anticorrupção não é um cantinho de compliance; é a pergunta sobre se você consegue controlar o seu próprio poder. E se isso parecer filosófico demais, eu lhe digo: espere até ver como filosofia, de repente, vira prova.
Às vezes você é prejudicado pelo vazio ético dos outros. Um parceiro promete atuar de forma íntegra e, enquanto isso, compra influência. Um intermediário entrega “aceleração” e você paga a conta depois. Um funcionário interno age como se a organização fosse dele: conflitos de interesse, presentes, nepotismo, contratos com amigos, “pequenos” favores que, somados, constroem uma cultura em que nada mais é pequeno. Nesse ponto, você não é prejudicado apenas no dinheiro. Você é prejudicado na confiança, interna e externamente. E você vê como, rapidamente, as pessoas ficam cínicas quando percebem que integridade é slogan de cartaz, não critério de decisão. Cinismo é o veneno que corrói seu controle: as pessoas passam a inventar as próprias regras, porque “lá em cima” também fazem isso.
E às vezes é você quem é acusado — e então é justamente o seu programa de ética que pode salvá-lo ou quebrá-lo. Um programa que existia só no papel vira bumerangue: dizem que você sabia como deveria ser e, mesmo assim, não fez. Um programa vivido de forma demonstrável vira escudo: não porque previna tudo, mas porque mostra que você governa. Eu ajudo você a traduzir ética em governança comprovável: como conflitos são reportados, como são investigados, como decisões são documentadas, como exceções são avaliadas, como denunciantes são protegidos, como você corrige o comportamento de high performers que se acham intocáveis. Eu obrigo você a escolher: você quer uma organização em que as pessoas se comportam quando é difícil, ou só quando é fácil? Sim, isso é confrontador. Mas também é libertador, porque uma cultura ética madura é a única forma de ter esperança que não dependa de sorte.
Direito penal financeiro e investigação forense
O direito penal financeiro é o lugar onde números viram suspeitas. Onde um lançamento contábil deixa de ser lançamento e passa a ser possível motivo. Onde uma correção de trimestre, de repente, pode ser chamada de “ato de ocultação”. Você está acostumado a contadores, controllers, auditores que fazem perguntas e marcam checklists. Mas investigação forense não é uma auditoria com caneta mais afiada; é uma caça à narrativa nos dados. É a arte de tirar de planilhas, extratos bancários, faturas, contratos e e-mails uma história em que outra pessoa precisa acreditar. E acredite: quem conta essa história bem primeiro sai na frente. Você pode gritar depois que era diferente; quando o dossiê já tomou uma direção, mudar é como tentar virar um navio-tanque num canal estreito.
Às vezes você é prejudicado porque alguém abusou da sua contabilidade ou a contaminou. Fraude de funcionários, notas frias, kickbacks, fraude de fornecedores, horas falsas, margens manipuladas, serviços inventados. Você costuma descobrir quando o dano já aconteceu e a confiança já evaporou. E então pedem que você faça o que nunca quis: olhar para trás com lupa e, ao mesmo tempo, continuar correndo para a frente. Você precisa explicar como foi possível, por que controles falharam, quem se beneficiou e o que fará para parar. E nesse processo há uma armadilha: se você conclui rápido demais, cria “verdades” internas que depois podem ser usadas contra você juridicamente. Se você anda devagar demais, dizem que você não leva a sério. É exatamente esse tipo de dilema que prende executivos.
E às vezes você é acusado de delitos financeiros sem se reconhecer como “autor”. Aí o perigo está na linguagem. Chamam de “dolo” uma escolha contábil agressiva, mas defensável. Veem “aceitação consciente” num processo desorganizado. Veem “ocultação” onde há falta de documentação. Eu desmonto isso. Eu trabalho com precisão forense: o que é dado bruto, o que é interpretação, o que é plausível, o que é comprovável, o que é especulação. Eu organizo a sua contra-força forense para que você não dependa da leitura de terceiros. E eu construo a sua defesa para que ela não se apoie em blefe, mas em fatos verificáveis. Aqui esperança se chama nitidez: a coragem de enxergar a realidade como ela é, sem deixar que você seja reduzido ao rótulo que querem colar em você.
Estado e direito penal
Quando você pensa em “Estado”, talvez pense em guichês, formulários, decisões lentas. Mas quando Estado e direito penal se encontram, essa lentidão muitas vezes desaparece com uma rapidez surpreendente. O Estado deixa de ser apenas regulador e vira ator que age: requisições de informação, interrogatórios, ordens, apreensões, contatos com outras autoridades, cooperação internacional. Você se vê, de repente, diante de uma máquina que não existe para entender a sua empresa, mas para administrar um risco como o Estado o define. E essa definição pode surpreender você. O que você vê como um problema empresarial pode ser visto como um problema social. O que você vê como um incidente pode ser visto como um sintoma. E sintomas pedem intervenção, não nuance.
Às vezes você é prejudicado por uma atuação estatal que você não viu chegar. Uma denúncia de concorrente, um denunciante, um ex-funcionário, uma pergunta jornalística que dispara um efeito dominó. Você pensou: dá para explicar com calma. O Estado pensa: precisamos segurar isso antes que escape. E então você percebe que comunicação não é mais assunto de “PR”; é ato jurídico. Cada frase pode ser lida como admissão, cada atraso como obstrução, cada incompletude como suspeita. Você sente a pressão para atender, para apaziguar, para acompanhar. E é justamente aí, nesse ponto, que você comete erros que custam caro depois: falar demais sem regia, entregar documentos rápido demais sem contexto, estabelecer tarde demais um enquadramento jurídico, permitir que surjam declarações internas soltas que se contradizem.
E às vezes é o Estado que acusa você, direta ou indiretamente, porque procura um responsável. Aí meu trabalho é tornar essa relação adulta. Eu não vim fazer guerra por fazer. Eu vim para garantir que você não seja encurralado num processo que parece limpo enquanto o resultado já está anotado a lápis. Eu guardo os limites: o que é obrigatório, o que é permitido, o que é prudente, o que é perigoso. Eu organizo o fluxo interno de informações para que você não seja surpreendido pela própria organização. Eu garanto que você possa cooperar sem se entregar. E eu dou esperança do jeito que você reconhece: não como desejo, mas como estratégia. Estratégia aqui é acelerar onde dá, desacelerar onde precisa e, sobretudo, manter com você o enquadramento dos fatos.
Buscas, inspeções e procedimentos
Uma busca não é filme. Não é cena de heróis e vilões. É caos com consequências. Uma inspeção pode ser tão desestruturante quanto, exatamente porque se apresenta como rotina. Pessoas uniformizadas ou com credencial, presença inesperada, perguntas ao mesmo tempo simples e letais, pedidos de acesso a sistemas, apreensão de dispositivos, busca em salas, funcionários em pânico querendo “ajudar”. E você, executivo, encara uma verdade desconfortável: a organização que você achava que controlava reage por instinto. Instinto é humano. Instinto também é risco. Porque nas primeiras horas acontecem erros que depois não se consertam. Uma senha fornecida sem cuidado, uma resposta ampla demais, um chat interno em que alguém escreve “temos que consertar isso rápido”, e você cria material que depois ganha vida própria.
Às vezes você é prejudicado porque procedimentos são usados contra você como se fossem neutros. Dizem: é padrão. Dizem: todo mundo é tratado assim. Mas procedimentos padrão têm consequências padrão: interrupção, dano reputacional, perda de controle sobre dados, funcionários que se atrapalham sob pressão, sistemas que ficam fora do ar temporariamente, clientes que fazem perguntas que você não pode responder. E se, além disso, você é de fato vítima de conduta não conforme de terceiros, a sensação é ainda mais amarga: você chegou aqui porque foi prejudicado e termina sendo quem precisa abrir toda a cozinha. Esse é o mundo em que você vive agora. Não justo ou injusto — esse debate não ajuda — mas real. E nessa realidade você precisa estar pronto como se fosse amanhã, justamente porque você espera que nunca aconteça.
E às vezes você é acusado e precisa permanecer de pé em procedimentos enquanto a organização ao seu redor vacila. Aí meu papel fica tangível e imediato: eu garanto que exista uma única linha. Que os funcionários saibam o que devem e o que não devem fazer. Que haja uma estrutura de contato clara. Que fluxos documentais sejam controlados. Que o que acontece seja registrado — não depois, da memória, mas em tempo real, porque a memória trai. Eu evito que você caia em reflexos que depois serão descritos como “ocultação” ou “obstrução”. Eu permito que você coopere com coluna: coopera onde deve, preserva seus direitos onde é prudente e comunica com disciplina. E sim, eu sou confrontador: se você não organiza isso antes, a realidade organiza por você — e organiza contra você. Mas eu também ofereço esperança, porque você pode controlar isso. Não sonhando, mas estruturando. É a única forma, neste mundo em mudança, de não apenas se manter em pé, mas de retomar o controle.
