Una cultura aziendale sana e resiliente è il cuore pulsante di ogni organizzazione. Tuttavia, quando emergono accuse di cattiva gestione finanziaria, frode, corruzione, riciclaggio di denaro o violazioni di sanzioni internazionali, la cultura sottostante viene messa alla prova e valori, norme e comportamenti radicati possono essere esposti. Nei Paesi Bassi – con il suo clima governativo aperto, la forte rappresentanza (consigli del personale, consigli di sorveglianza) e i media critici – una cultura difettosa può portare a una comunicazione disturbata, alla frammentazione dei team e alla perdita di fiducia da parte delle parti interessate. Il soggetto di questo studio approfondito è comprendere come i problemi culturali all’interno delle organizzazioni non solo aumentino il rischio di tali comportamenti, ma anche come sia possibile costruire strutturalmente la resilienza attraverso interventi culturali, lo sviluppo della leadership e l’incoraggiamento dei comportamenti. Affrontiamo questo argomento in sei sezioni tematiche, ciascuna delle quali è collegata a una crisi potenziale.
Cattiva gestione finanziaria e cultura aziendale
La cattiva gestione finanziaria spesso non emerge da un errore isolato, ma da una cultura in cui la pressione per ottenere risultati e obiettivi a breve termine viene considerata più importante dell’integrità e della competenza. Nelle aziende olandesi, dove “i numeri prima di tutto” sono la norma, si vede rapidamente che i dipendenti normalizzano la manipolazione contabile creativa o la gestione artificiale dei profitti. Per invertire questa dinamica, la cultura deve evolversi verso una collaborazione basata su valori: costituisci gruppi di lavoro finanziari interdisciplinari che non solo convalidano i numeri, ma mettono anche in discussione la logica delle decisioni di bilancio. La leadership gioca qui un ruolo chiave: incoraggiando la direzione finanziaria e il team di leadership a promuovere sistematicamente la trasparenza sugli errori e il riconoscimento precoce delle discrepanze, può emergere una cultura di tipo “Speak Up”. Parallelamente, moduli di apprendimento online gamificati possono confrontare dipendenti e leader con dilemmi realistici, insegnando loro a privilegiare l’integrità etica anziché la gestione dei profitti. Questi interventi culturali radicano l’integrità finanziaria come responsabilità collettiva.
Frode e norme comportamentali
La frode spesso trova le sue radici in una mentalità del tipo “noi contro loro”, in cui i dipendenti pensano che piccole trasgressioni siano accettabili perché “non danneggiano davvero nessuno” o perché “il nemico esterno” (concorrenti, autorità fiscali) è visto come ingiusto. Una cultura di razionalizzazione cinica come questa è tossica. La rottura di questa dinamica inizia con l’istituzione di norme comportamentali chiare in un codice etico conciso e accessibile, non nascosto in un manuale, ma discusso attivamente durante le riunioni di team. Le organizzazioni possono integrare la consapevolezza della frode nelle routine quotidiane organizzando “revisioni etiche” settimanali, dove i casi reali vengono discussi in modo anonimo. Ciò rinforza la norma secondo cui i dipendenti devono confrontarsi con comportamenti sospetti. Inoltre, l’implementazione di programmi di riconoscimento tra pari, dove i colleghi che si distinguono per il loro comportamento etico vengono premiati, può favorire una cultura di responsabilità condivisa, riducendo così i rischi di frode in modo precoce.
Corruzione e valori etici
Nella pratica, la corruzione all’interno delle organizzazioni esercita spesso un effetto di normalizzazione: “Lo fanno tutti, quindi non è davvero corruzione.” Questo contesto normativo emerge quando i manager e i commerciali pongono troppa enfasi sulla conclusione di contratti, a prescindere dai mezzi utilizzati. Cambiare questa mentalità richiede che la cultura dell’organizzazione faccia in modo che “integrità prima del fatturato” diventi visibile e misurabile. I leader devono essere valutati annualmente non solo sui loro risultati commerciali, ma anche sul loro leadership etico, tramite feedback a 360 gradi. È anche utile integrare indicatori comportamentali concreti, come “rifiutare i regali non richiesti” e “segnalare in modo trasparente tutte le commissioni”, nel sistema di performance e premi. Combinando la formazione di sensibilizzazione sul posto di lavoro con osservazioni sul campo, emerge una cultura in cui il rifiuto e la denuncia di pagamenti illeciti diventano la norma.
Riciclaggio di denaro e consapevolezza culturale
Le pratiche di riciclaggio di denaro non scompaiono quando sono in atto solo processi tecnici KYC; prosperano in una cultura in cui le regole vengono aggirate. Nelle organizzazioni che non prestano attenzione all’etica della conformità, i dipendenti si sentono spesso tentati di testare i limiti delle procedure. Cambiare questa mentalità inizia con la creazione di una “riunione regolare di conformità” istituzionale: riunioni mensili in cui i dipendenti presentano transazioni sospette e le analizzano insieme. Questo approccio interattivo favorisce lo scambio interno di conoscenze e crea una consapevolezza collettiva della gravità dei rischi legati al riciclaggio di denaro. Inoltre, i giochi di ruolo possono essere utilizzati, in cui i dipendenti assumono a turno i ruoli di ufficiale di conformità e rappresentante del cliente, al fine di sviluppare empatia e comprendere meglio le debolezze del sistema. Parallelamente a visite regolari della leadership per rilevare attivamente i segnali di conformità, la mentalità passa dalla conformità passiva a una cultura proattiva di regolamentazione e violazioni vietate.
Corruzione e cultura di governance
La corruzione non si manifesta solo in transazioni isolate, ma anche in una cultura in cui non c’è equilibrio dei poteri e dove mancano i meccanismi di controllo interni. Nei consigli di amministrazione e nei comitati di sorveglianza olandesi, relazioni familiari e strutture di potere informali possono favorire comportamenti corrotti. Invertire questa cultura di governance richiede ripetizione e trasparenza: pubblica una “tabella di valutazione dell’integrità del consiglio” annuale, che contenga sia statistiche quantitative (numero di riunioni del consiglio con conflitti di interesse) sia qualitative (soddisfazione del personale sull’interazione del consiglio). È inoltre necessario richiedere che tutti i servizi di direzione e consulenza partecipino a indagini di governance esterne semestrali condotte da esperti indipendenti. Creando trasparenza nei processi di valutazione e rendendo fattibile il miglioramento tramite aggiustamenti retributivi, la cultura di governance è ripristinata nell’integrità, riducendo così lo spazio per la corruzione in modo strutturale.
Violazione delle sanzioni internazionali e mentalità di conformità
Le violazioni delle sanzioni emergono spesso in una cultura del “fare in fretta” e “il commercio prima di tutto”, in cui i dipartimenti commerciali tendono a minimizzare i rischi. Cambiare questa mentalità inizia con l’implementazione di un programma di sensibilizzazione trasversale alle sanzioni, in cui i dipendenti dei dipartimenti vendite, logistica, legale e finanziario collaborano nell’analisi dei casi e nel processo decisionale. Questi team praticano simulazioni critiche – ad esempio, un cliente in una zona sotto sanzioni – con strumenti di controllo delle sanzioni in tempo reale, affinché il riflesso di mettere la conformità prima del fatturato diventi naturale. Inoltre, la direzione deve dimostrare il proprio impegno trattando non solo gli incidenti interni, ma rendendoli pubblici nei rapporti trimestrali con gli azionisti. Ciò crea una cultura in cui la richiesta di chiarimenti o la ricerca di regole di sanzioni diventa la norma, e non il loro aggiramento. Questo stabilisce una mentalità di conformità duratura che impedisce alla pressione commerciale di condurre a violazioni delle sanzioni.
