{"id":3569,"date":"2026-04-07T01:15:00","date_gmt":"2026-04-07T00:15:00","guid":{"rendered":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/?p=1107"},"modified":"2026-09-12T14:31:08","modified_gmt":"2026-09-12T13:31:08","slug":"banche-istituzioni-finanziarie-e-fintech","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/it\/settori\/banche-istituzioni-finanziarie-e-fintech\/","title":{"rendered":"Banche, istituzioni finanziarie e fintech"},"content":{"rendered":"\t\t
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Banche, istituzioni finanziarie, istituti di pagamento, istituti di moneta elettronica, operatori del credito, imprese di investimento, gestori patrimoniali, compagnie assicurative, prestatori di servizi relativi a cripto-attivit\u00e0 e imprese FinTech si collocano al centro del contrasto alla criminalit\u00e0 finanziaria, poich\u00e9 non sono chiamati soltanto a presidiare i propri rischi di criminalit\u00e0 finanziaria, ma svolgono anche una funzione strutturale di gatekeeper all\u2019interno dei sistemi finanziari nazionali e internazionali. La vostra organizzazione gestisce flussi finanziari, intrattiene rapporti con la clientela, facilita pagamenti, concede credito, custodisce e amministra patrimoni, supporta attivit\u00e0 di investimento e rende accessibili infrastrutture finanziarie digitali. Dispone pertanto di informazioni che possono risultare essenziali per individuare riciclaggio, finanziamento del terrorismo, frodi, elusione delle sanzioni, corruzione, illeciti fiscali, criminalit\u00e0 finanziaria con componente informatica, abuso di strutture societarie e altre forme di criminalit\u00e0 economico-finanziaria. La gestione integrata dei rischi di criminalit\u00e0 finanziaria richiede, di conseguenza, molto pi\u00f9 della semplice compresenza di programmi separati in materia di AML\/CFT, KYC, sanzioni, frodi o monitoraggio delle transazioni. Il punto centrale consiste nella capacit\u00e0 di mettere in relazione informazioni sulla clientela, dati transazionali, comportamenti di pagamento, strutture proprietarie, origine del patrimonio, origine dei fondi, indicatori fiscali, esposizione geografica, informazioni relative alle sanzioni, adverse media, relazioni di rete, device intelligence, indicatori cyber e segnali storici all\u2019interno di un\u2019unica valutazione coerente del rischio. Un cliente pu\u00f2 soddisfare, se considerato isolatamente, i requisiti formali di onboarding, mentre la combinazione di strutture partecipative complesse, transazioni distribuite tra pi\u00f9 giurisdizioni, comportamenti di pagamento anomali, esposizione politica, utilizzo di intermediari e informazioni pubbliche negative pu\u00f2 delineare un profilo di rischio sostanzialmente diverso. Analogamente, un pagamento pu\u00f2 apparire ordinario se osservato singolarmente, ma rivelare, quando analizzato all\u2019interno di una rete pi\u00f9 ampia di beneficiari, entit\u00e0 giuridiche, flussi commerciali e conti collegati, schemi compatibili con layering, trade-based money laundering, frode, aggiramento delle sanzioni o utilizzo improprio dell\u2019infrastruttura dei pagamenti. Quando tali informazioni rimangono frammentate tra sistemi, funzioni, Paesi e linee di riporto, non si sviluppa una visione integrata del rischio, bens\u00ec un\u2019intelligence di rischio dispersa e incompleta. Un presidio coordinato della criminalit\u00e0 finanziaria collega questi segnali e trasforma la relativa gestione da insieme di adempimenti settoriali a responsabilit\u00e0 trasversale che coinvolge governance, diritto, operativit\u00e0, tecnologia e dati.<\/p>

La rilevanza di questo approccio aumenta ulteriormente con la digitalizzazione dei servizi finanziari. Pagamenti istantanei, embedded finance, banking-as-a-service, open banking, onboarding mobile, identificazione biometrica, integrazioni API, ambienti cloud, intelligenza artificiale, machine learning, cripto-attivit\u00e0, infrastrutture blockchain e processi automatizzati di decisione sul credito e sulle transazioni ampliano velocit\u00e0, scala e accessibilit\u00e0 dei servizi, ma modificano contemporaneamente la natura dei rischi di criminalit\u00e0 finanziaria. Decisioni che in passato venivano assunte da persone fisiche possono oggi essere determinate, totalmente o parzialmente, da codice software, dataset, regole di rilevazione, modelli di scoring, soglie di rischio, algoritmi e tecnologie fornite da soggetti terzi. Una parte rilevante dell\u2019ambiente di controllo si sposta quindi verso il modo in cui la tecnologia viene progettata, validata, modificata, monitorata e sottoposta a governance. Il consiglio di amministrazione e il senior management devono pertanto essere in grado di dimostrare non soltanto che determinati sistemi di controllo esistono, ma anche quali rischi essi rilevano concretamente, quali scenari restano al di fuori della loro copertura, come viene garantita la qualit\u00e0 dei dati, come vengono valutati falsi positivi e falsi negativi, come sono disciplinate deroghe ed eccezioni, quando \u00e8 necessario un intervento umano e in che modo le carenze vengono tempestivamente portate a un livello decisionale superiore. Il Modello delle Tre Linee di Difesa offre a tale scopo un quadro di governance particolarmente efficace. La Prima Linea di Difesa, composta dalle funzioni operative, commerciali, di gestione della clientela, dei pagamenti, dei prodotti e dalle altre strutture direttamente coinvolte nell\u2019attivit\u00e0 d\u2019impresa, possiede e gestisce i rischi derivanti dalle proprie attivit\u00e0. La Seconda Linea di Difesa, che pu\u00f2 comprendere risk management, compliance, funzioni specialistiche dedicate alla criminalit\u00e0 finanziaria, sanzioni, frodi, competenze legali, privacy, cybersecurity, rischio fiscale e altre funzioni di controllo specialistico, definisce indirizzi, presta consulenza, monitora ed esercita un challenge critico e indipendente. La Terza Linea di Difesa, attraverso l\u2019internal audit, fornisce assurance indipendente sull\u2019effettivo funzionamento della governance, della gestione dei rischi e dei controlli interni. Van Leeuwen Law Firm considera pertanto la gestione integrata dei rischi di criminalit\u00e0 finanziaria nelle banche, nelle istituzioni finanziarie e nelle FinTech come un unico sistema coerente nel quale accettazione della clientela, transazioni, tecnologia, dati, valutazione giuridica, indagini interne, decisioni degli organi di vertice, supervisione, posizione probatoria e regulatory defensibility vengono collegati tra loro. Per la vostra organizzazione, il punto decisivo consiste infine nella capacit\u00e0 di dimostrare che i rischi di criminalit\u00e0 finanziaria sono individuati tempestivamente, compresi nella loro effettiva portata, gestiti in modo proporzionato, escalati in maniera coerente e sostenibili sotto il profilo giuridico e istituzionale qualora DNB, AFM, FIOD, pubblico ministero, autorit\u00e0 di vigilanza estere, banche corrispondenti, revisori, azionisti o altri stakeholder sottopongano a verifica l\u2019effettivit\u00e0 del sistema di controllo.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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AML\/CFT, KYC e rischi di integrit\u00e0 nella relazione con la clientela<\/h4>

AML\/CFT, KYC e customer integrity costituiscono il fondamento della gestione coordinata dei rischi di criminalit\u00e0 finanziaria, poich\u00e9 quasi ogni successiva valutazione del rischio dipende dalla qualit\u00e0 con cui la vostra organizzazione comprende chi sia il cliente, chi eserciti effettivamente il controllo, chi benefici in ultima istanza degli interessi economici, per quale ragione venga instaurata la relazione, da dove provengano il patrimonio e i fondi e se le transazioni siano coerenti con il profilo cliente definito. La Customer Due Diligence non pu\u00f2 quindi essere ridotta alla raccolta di documenti di identit\u00e0, alla compilazione di questionari digitali o all\u2019esecuzione di uno screening una tantum durante l\u2019onboarding. Una valutazione efficace richiede un\u2019analisi coordinata dell\u2019identit\u00e0, della forma giuridica, delle strutture di propriet\u00e0 e controllo, delle attivit\u00e0 economiche, della presenza geografica, dei prodotti utilizzati, dei flussi transazionali attesi, della source of funds, della source of wealth, della posizione fiscale, delle relazioni commerciali, degli intermediari, delle persone politicamente esposte, dell\u2019esposizione a sanzioni e di ulteriori indicatori di integrit\u00e0. Per le persone fisiche pu\u00f2 essere necessaria un\u2019attenzione rafforzata quando il patrimonio non risulta coerente con i redditi conosciuti, quando le transazioni passano attraverso societ\u00e0 collegate, quando le fonti di reddito estere non sono sufficientemente chiare, quando vi \u00e8 un utilizzo frequente di contante, quando emergono trasferimenti anomali tra conti personali e aziendali o quando il comportamento finanziario cambia improvvisamente. Per le persone giuridiche, il rischio pu\u00f2 derivare da molteplici livelli societari, holding prive di un\u2019evidente funzione economica, trust, fondazioni, nominee, entit\u00e0 offshore, diritti di voto complessi, strutture di governance atipiche, rapidi cambiamenti nella compagine societaria o attivit\u00e0 che non corrispondono ai flussi di pagamento osservati. Il presidio integrato collega queste informazioni al monitoraggio delle transazioni e alla revisione continuativa della relazione. La domanda centrale non riguarda quindi soltanto la possibilit\u00e0 formale di accettare un cliente al momento dell\u2019onboarding, ma anche la perdurante validit\u00e0, durante l\u2019intera relazione d\u2019affari, delle assunzioni sulle quali tale decisione si fondava.<\/p>

Per la vostra organizzazione, il KYC deve pertanto essere considerato non soltanto come un obbligo di compliance, ma come uno strumento essenziale di gestione aziendale basata sul rischio. La Prima Linea di Difesa deve mantenere la responsabilit\u00e0 per l\u2019affidabilit\u00e0 delle informazioni relative ai clienti, alle attivit\u00e0, ai prodotti e alle transazioni che accetta e facilita. Relationship manager, account manager, team operativi, funzioni di onboarding, specialisti dei pagamenti e responsabili di prodotto dispongono spesso di informazioni contestuali che non possono essere ricavate direttamente dai sistemi automatizzati. Possono sapere perch\u00e9 un\u2019impresa ha improvvisamente iniziato a operare in nuovi mercati esteri, perch\u00e9 i volumi di pagamento sono aumentati in modo significativo, perch\u00e9 un cliente modifica frequentemente i conti delle proprie controparti o perch\u00e9 una determinata struttura risponde a una concreta necessit\u00e0 commerciale. Tali conoscenze producono valore per la gestione dei rischi soltanto se vengono documentate tempestivamente, rese accessibili alle funzioni competenti e incorporate nelle valutazioni di rischio. La Seconda Linea di Difesa deve quindi stabilire criteri, metodologie, fattori di rischio, standard qualitativi e regole di escalation, nonch\u00e9 valutare in modo indipendente se la Prima Linea identifica e gestisce adeguatamente i rischi. Ci\u00f2 richiede un challenge effettivo: una relazione commercialmente interessante non pu\u00f2 automaticamente comportare una riduzione del livello di scrutinio; allo stesso modo, un cliente non dovrebbe essere classificato meccanicamente come inaccettabile sulla sola base di una categoria di rischio o della nazionalit\u00e0, senza una valutazione sostanziale e proporzionata. La Terza Linea di Difesa deve infine poter verificare se customer risk assessments, revisioni periodiche, event-driven reviews, escalation, documentazione dei fascicoli e monitoraggio funzionino concretamente come previsto. Il Modello delle Tre Linee di Difesa viene cos\u00ec direttamente collegato alla qualit\u00e0 dell\u2019AML\/CFT, del KYC e della gestione dei rischi di integrit\u00e0 della clientela.<\/p>

Un elemento centrale consiste nel passaggio da un\u2019accettazione statica del cliente a una valutazione continuativa della sua integrit\u00e0. I clienti cambiano, le imprese modificano le proprie attivit\u00e0, nuovi azionisti entrano nella struttura proprietaria, i rischi Paese evolvono, i regimi sanzionatori vengono modificati, gli amministratori vengono sostituiti e nuove informazioni possono modificare sostanzialmente un profilo precedentemente ritenuto accettabile. Un approccio efficace richiede quindi event-driven monitoring accanto alle revisioni periodiche. Segnali quali un improvviso cambiamento dei Paesi coinvolti nelle transazioni, un nuovo titolare effettivo, un forte incremento dei volumi di pagamento, molteplici nuove controparti, attivit\u00e0 inattese in cripto-attivit\u00e0, una diversa residenza fiscale, conferimenti di capitale non spiegati, coinvolgimento in indagini penali, adverse media di particolare gravit\u00e0 o una nuova relazione con persone politicamente esposte possono giustificare una rivalutazione immediata. La vostra organizzazione deve stabilire con chiarezza quali eventi attivino un nuovo customer risk assessment, chi sia responsabile della valutazione, quali informazioni aggiuntive siano necessarie, quanto possa durare l\u2019istruttoria e in quale momento il rapporto debba essere limitato, escalato o cessato. Altrettanto importante \u00e8 la posizione probatoria. Se, anni dopo, la decisione di instaurare o proseguire una relazione viene esaminata da un\u2019autorit\u00e0 di vigilanza, un giudice, un\u2019autorit\u00e0 investigativa o una banca corrispondente, la vostra organizzazione dovrebbe poter ricostruire quali informazioni fossero disponibili al momento rilevante, quali fattori di rischio fossero stati individuati, quali informazioni ulteriori fossero state ottenute, quali domande fossero state poste e perch\u00e9 la decisione finale fosse stata ritenuta sostenibile. Una documentazione KYC di elevata qualit\u00e0 non rappresenta quindi una mera disciplina amministrativa. Costituisce una componente essenziale della regulatory defensibility e tutela sia l\u2019organizzazione sia i singoli decisori dall\u2019accusa di non avere riconosciuto, investigato o adeguatamente valutato segnali rilevanti.<\/p>

Prevenzione, individuazione e investigazione delle frodi<\/h4>

La frode rappresenta per banche, istituzioni finanziarie e imprese FinTech un\u2019area di rischio ampia e in continua evoluzione, che non pu\u00f2 essere ricondotta a un singolo prodotto, segmento di clientela o canale tecnologico. La vostra organizzazione pu\u00f2 trovarsi esposta a frodi nei pagamenti, furti di identit\u00e0, account takeover, frodi documentali, frodi creditizie, application fraud, frodi interne, invoice fraud, social engineering, phishing, spoofing, mule accounts, identit\u00e0 sintetiche, merchant fraud, investment fraud, cyber-enabled fraud e schemi organizzati nei quali pi\u00f9 tipologie di frode vengono combinate. La digitalizzazione aumenta sia la velocit\u00e0 con cui una frode pu\u00f2 essere realizzata sia la scala con cui criminali possono sfruttare vittime, account e infrastrutture di pagamento. Uno schema fraudolento che in passato coinvolgeva decine di transazioni pu\u00f2 oggi, mediante script automatizzati, credenziali compromesse o reti organizzate di money mules, coinvolgere migliaia di conti e pagamenti in un arco temporale estremamente ridotto. La gestione coordinata della criminalit\u00e0 finanziaria richiede pertanto che la prevenzione delle frodi operi in connessione diretta con AML\/CFT, KYC, transaction monitoring, cybersecurity, sanzioni, gestione dei reclami e criminal intelligence. Un conto utilizzato come mule account pu\u00f2 essere contemporaneamente rilevante per un\u2019indagine su frodi, per il monitoraggio AML, per l\u2019identificazione delle vittime e per una pi\u00f9 ampia network analysis. Un account takeover pu\u00f2 produrre non solo pagamenti non autorizzati, ma essere utilizzato anche per trasferire proventi criminali o rendere pi\u00f9 difficilmente ricostruibili i flussi finanziari. Quando i team dedicati alle frodi e quelli AML analizzano separatamente gli stessi segnali senza condividere le rispettive informazioni, le reti sottostanti possono rimanere inosservate molto pi\u00f9 a lungo del necessario.<\/p>

Un\u2019efficace gestione del rischio di frode inizia dalla progettazione di prodotti, processi e customer journey. La Prima Linea di Difesa deve pertanto assumere la responsabilit\u00e0 dei rischi di frode presenti nell\u2019onboarding digitale, nei pagamenti, nel credito, nel merchant acquiring, nelle carte, nelle applicazioni mobili, nei processi di autenticazione, nel customer service e nelle altre attivit\u00e0 operative. Lo sviluppo di nuovi prodotti deve valutare in anticipo quali tipologie di frode il servizio potrebbe facilitare e quali controlli debbano essere implementati prima di raggiungere una scala commerciale significativa. Nei pagamenti istantanei, ad esempio, la velocit\u00e0 pu\u00f2 ridurre considerevolmente il tempo disponibile per intervenire. Un onboarding interamente digitale pu\u00f2 richiedere presidi aggiuntivi contro deepfake, documenti d\u2019identit\u00e0 rubati, biometria manipolata o identit\u00e0 sintetiche. Nell\u2019embedded finance, la vostra organizzazione pu\u00f2 dipendere da informazioni sulla clientela raccolte e trasmesse da una piattaforma commerciale o da un altro soggetto terzo. I servizi basati su API possono creare nuovi vettori di attacco con riferimento ad autenticazione, autorizzazione e accesso ai dati. La Seconda Linea di Difesa deve valutare questi rischi da una posizione indipendente, definire standard minimi, sottoporre a challenge gli scenari e monitorare se l\u2019esposizione alle frodi rimanga entro la risk appetite stabilita. Frodi, cybersecurity, privacy, legal, funzioni di presidio della criminalit\u00e0 finanziaria e rischio dati devono essere valutati congiuntamente. Una misura antifrode tecnicamente efficace pu\u00f2 infatti presentare limitazioni giuridiche o di protezione dei dati; al contrario, un utilizzo eccessivamente restrittivo delle informazioni pu\u00f2 determinare una capacit\u00e0 di rilevazione insufficiente laddove la normativa consenta un utilizzo pi\u00f9 ampio ma proporzionato dei dati. La gestione integrata richiede quindi una valutazione esplicita dell\u2019equilibrio tra efficacia, proporzionalit\u00e0, impatto sulla clientela e sostenibilit\u00e0 giuridica.<\/p>

Quando emerge un sospetto di frode, il baricentro si sposta dalla prevenzione e dal monitoraggio verso l\u2019investigazione, la conservazione delle prove e la decisione. Un efficace sistema investigativo richiede che la vostra organizzazione abbia definito preventivamente chi possa avviare un\u2019indagine, quali funzioni debbano essere coinvolte, come venga salvaguardata l\u2019indipendenza, quali dati possano essere preservati, quali limiti giuridici si applichino e quando sia opportuno coinvolgere specialisti esterni. Dati bancari, informazioni sui pagamenti, cronologie di accesso, dati relativi ai dispositivi, indirizzi IP, registrazioni telefoniche, e-mail, chat, dati transazionali, informazioni provenienti dall\u2019onboarding digitale, immagini di videosorveglianza e documentazione relativa alle decisioni interne possono, congiuntamente, consentire di ricostruire ci\u00f2 che si \u00e8 effettivamente verificato. La rapidit\u00e0 \u00e8 spesso essenziale, ma la rapidit\u00e0 priva di disciplina giuridica pu\u00f2 compromettere la posizione probatoria e generare problemi in materia di privacy, diritto del lavoro o enforcement. Per questo motivo, il presidio coordinato dei rischi collega forensic fact-finding, strategia legale, governance interna e remediation. L\u2019indagine non dovrebbe limitarsi a stabilire chi abbia compiuto una determinata azione, ma dovrebbe altres\u00ec comprendere perch\u00e9 i controlli esistenti non abbiano impedito o rilevato tempestivamente la condotta. Le cause possono consistere in regole di rilevazione inadeguate, insufficiente separazione delle funzioni, access control debole, supervisione manageriale inefficace, pressioni commerciali, diritti di deroga troppo ampi, scarsa qualit\u00e0 dei dati o deviazioni strutturali dalle procedure interne. Gli esiti dell\u2019indagine devono quindi tradursi in interventi concreti di remediation, che possono includere la revisione delle soglie transazionali, la modifica delle autorizzazioni, il rafforzamento del monitoring, modifiche di prodotto, provvedimenti disciplinari, rimborsi ai clienti, iniziative civili, denunce penali, notifiche alle autorit\u00e0 competenti o una revisione pi\u00f9 ampia di fascicoli analoghi. L\u2019investigazione sulle frodi diviene cos\u00ec non soltanto una risposta a un incidente specifico, ma una fonte fondamentale di intelligence per rafforzare strutturalmente il presidio della criminalit\u00e0 finanziaria.<\/p>

Sanzioni, pagamenti e controlli sulle transazioni<\/h4>

Il rischio sanzionatorio rappresenta una delle componenti pi\u00f9 dinamiche della gestione dei rischi di criminalit\u00e0 finanziaria, poich\u00e9 le sanzioni possono incidere direttamente su clienti, titolari effettivi, strutture societarie, navi, beni, servizi, Paesi, settori, percorsi di pagamento e relazioni di correspondent banking. La vostra organizzazione deve quindi andare significativamente oltre la semplice corrispondenza di nominativi con liste di soggetti sanzionati. La questione sostanziale consiste nello stabilire se un cliente, una transazione, una partecipazione proprietaria, un\u2019attivit\u00e0 economica o una struttura di pagamento possa ricadere direttamente o indirettamente nell\u2019ambito di applicazione di un regime sanzionatorio. Propriet\u00e0 e controllo possono risultare decisivi anche quando la controparte contrattuale diretta non figura personalmente in alcuna lista. Strutture holding complesse, trust, societ\u00e0 intermediarie, joint venture, nominee arrangements e variazioni nella compagine azionaria possono rendere tale valutazione notevolmente pi\u00f9 complessa. I pagamenti possono inoltre attraversare diverse istituzioni finanziarie, percorsi di pagamento e valute, coinvolgendo potenzialmente pi\u00f9 ordinamenti giuridici e requisiti di compliance. Un approccio integrato richiede quindi una visione combinata delle informazioni sulla clientela, dei titolari effettivi, dei dati di pagamento, dell\u2019esposizione geografica, della finalit\u00e0 della transazione, dei flussi di beni o servizi, delle banche corrispondenti e delle relazioni economiche rilevanti. Uno screening tecnicamente riuscito costituisce soltanto una parte della valutazione. Se i dati sono incompleti, i nominativi presentano problemi di traslitterazione, le informazioni sulla propriet\u00e0 non sono aggiornate o le causali di pagamento forniscono un contesto insufficiente, anche un sistema sanzionatorio tecnicamente sofisticato pu\u00f2 non rilevare un\u2019esposizione significativa.<\/p>

Nell\u2019ambito dei pagamenti, qualit\u00e0 dei dati e qualit\u00e0 decisionale sono pertanto determinanti. La vostra organizzazione pu\u00f2 elaborare ogni giorno migliaia o milioni di pagamenti, dei quali soltanto una piccola parte richiede un\u2019analisi ulteriore. Ci\u00f2 rende indispensabili risk-based filtering, efficace prioritizzazione degli alert, workflow chiari e decisioni di elevata qualit\u00e0. I sistemi di rilevazione devono essere sufficientemente sensibili da individuare corrispondenze e schemi rilevanti, ma non dovrebbero generare un volume di alert irrilevanti tale da sovraccaricare strutturalmente gli analisti. Un numero eccessivo di segnalazioni aumenta infatti il rischio che le revisioni diventino meccaniche e che il contesto sostanziale riceva un\u2019attenzione insufficiente. La Prima Linea di Difesa deve rimanere responsabile dei processi di pagamento, della qualit\u00e0 dei dati, delle eccezioni e dei controlli operativi. La Seconda Linea deve definire standard per screening, accettazione del rischio, soglie di escalation e valutazione periodica dell\u2019efficacia. L\u2019internal audit, quale Terza Linea di Difesa, deve poter valutare in modo indipendente se sistemi, governance, modelli, procedure e management information funzionino realmente come previsto. Il Modello delle Tre Linee impedisce cos\u00ec che il rischio sanzionatorio venga considerato esclusivamente di competenza di un team compliance specializzato. Quando i dati di pagamento sono strutturalmente incompleti, operations deve assumersi la relativa responsabilit\u00e0. Quando le funzioni commerciali raccolgono informazioni insufficienti sulle controparti, la carenza deve essere risolta all\u2019interno della Prima Linea. Quando le policy non forniscono indicazioni adeguate, la responsabilit\u00e0 ricade sulla Seconda Linea. Quando debolezze sistemiche non vengono individuate o corrette, l\u2019assurance indipendente deve renderle visibili.<\/p>

Il presidio integrato richiede inoltre che sanzioni e transaction monitoring non vengano trattati come controlli completamente separati. Un pagamento pu\u00f2 essere simultaneamente rilevante sotto il profilo delle sanzioni, del riciclaggio, della frode, dell\u2019integrit\u00e0 fiscale e del rischio reputazionale. Un pagamento verso un\u2019impresa non sanzionata pu\u00f2, ad esempio, produrre indirettamente un vantaggio economico a favore di una persona sottoposta a misure restrittive o essere strutturato per aggirare determinate limitazioni economiche. I pagamenti possono essere frazionati, instradati attraverso pi\u00f9 giurisdizioni, accompagnati da causali vaghe o canalizzati tramite intermediari privi di un\u2019apparente funzione economica. Possono inoltre emergere divergenze tra flussi commerciali, dati di trasporto e informazioni di pagamento. In determinate circostanze ci\u00f2 richiede un\u2019analisi che vada oltre il tradizionale name screening e includa relazioni di rete, titolarit\u00e0 effettiva, schemi transazionali, documentazione commerciale e razionalit\u00e0 economica. Per la vostra organizzazione \u00e8 altrettanto essenziale documentare attentamente le decisioni. Quando un pagamento viene autorizzato dopo l\u2019analisi di un sanctions alert, deve essere possibile stabilire successivamente quali informazioni fossero disponibili, quale norma sia stata applicata, quale valutazione sia stata compiuta, chi abbia assunto la decisione e perch\u00e9 l\u2019esecuzione del pagamento sia stata ritenuta sostenibile. Lo stesso vale quando un pagamento viene congelato, respinto o escalato. Tale documentazione non \u00e8 necessaria soltanto ai fini del controllo operativo, ma rappresenta una componente importante della posizione probatoria qualora DNB, AFM, autorit\u00e0 estere, banche corrispondenti o altri stakeholder valutino la qualit\u00e0 dei controlli sanzionatori.<\/p>

FinTech, finanza integrata e servizi finanziari digitali<\/h4>

La FinTech sta trasformando il modo in cui i servizi finanziari vengono sviluppati, distribuiti e integrati nei processi commerciali quotidiani. L\u2019embedded finance consente di offrire pagamenti, credito, assicurazioni, conti e altre funzioni finanziarie all\u2019interno di piattaforme la cui attivit\u00e0 principale pu\u00f2 non essere costituita dalla prestazione di servizi finanziari. Il banking-as-a-service pu\u00f2 mettere infrastrutture regolamentate a disposizione di imprese tecnologiche e piattaforme che controllano una parte significativa della relazione con la clientela. Le API collegano le istituzioni finanziarie a piattaforme commerciali, negozi online, servizi di mobilit\u00e0, marketplace, software contabili e altri ecosistemi digitali. Tali modelli generano rilevanti opportunit\u00e0 commerciali, ma creano al contempo nuove dipendenze e nuovi rischi di criminalit\u00e0 finanziaria. La vostra organizzazione pu\u00f2 rimanere giuridicamente responsabile per customer acceptance, transaction monitoring e obblighi regolamentari mentre informazioni essenziali sulla clientela, interfacce utente, fasi di onboarding o dati transazionali vengono in concreto raccolti o controllati da un soggetto terzo. Una gestione coordinata dei rischi richiede pertanto piena chiarezza nella distribuzione delle responsabilit\u00e0. Quale soggetto conosce realmente il cliente? Chi raccoglie le informazioni identificative? Chi effettua la verifica? Chi monitora le transazioni? Chi investiga gli alert? Chi pu\u00f2 bloccare un conto? Chi gestisce le richieste relative a frodi? Chi segnala gli incidenti? Chi dispone dei dati necessari quando inizia un\u2019indagine? La mera allocazione contrattuale delle responsabilit\u00e0 non \u00e8 sufficiente quando la configurazione concreta dei processi non garantisce che la vostra organizzazione possa adempiere effettivamente ai propri obblighi legali e regolamentari.<\/p>

La capacit\u00e0 di accompagnare la crescita costituisce, in tale contesto, una questione centrale di governance. Le imprese FinTech possono passare in tempi relativamente brevi da migliaia a centinaia di migliaia o milioni di utenti, mentre risk, compliance, legal, operations e internal audit non necessariamente crescono allo stesso ritmo. Un controllo efficace a volumi contenuti pu\u00f2 diventare inadeguato durante un\u2019espansione internazionale o una rapida crescita della clientela. Le revisioni manuali possono diventare insostenibili, possono accumularsi alert backlogs, le eccezioni possono aumentare e soluzioni tecnologiche possono essere implementate sotto pressione commerciale prima di essere pienamente validate. Il presidio dei rischi deve quindi collegare direttamente crescita commerciale e capacit\u00e0 di controllo. La Prima Linea deve poter dimostrare che prodotti e processi rimangono gestibili quando aumentano i volumi. La Seconda Linea deve valutare in modo indipendente se risk appetite, monitoring, risorse, modelli, staffing e management information rimangano coerenti con le dimensioni effettive e la complessit\u00e0 dell\u2019attivit\u00e0. La Terza Linea deve quindi verificare autonomamente se tali controlli siano realmente operativi ed efficaci. Ci\u00f2 significa anche che gli organi di vertice non dovrebbero limitarsi a monitorare fatturato, crescita della clientela, valore delle transazioni e penetrazione di mercato, ma dovrebbero ricevere indicatori riguardanti KYC backlogs, volumi di alert, capacit\u00e0 investigativa, perdite da frode, sanctions hits, tassi di falsi positivi, performance dei modelli, incidenti relativi a terze parti, reclami, eccezioni e remediation ancora aperte. Una crescita non accompagnata da un rafforzamento visibile dei presidi pu\u00f2 altrimenti determinare una situazione nella quale la scala commerciale aumenta mentre l\u2019efficacia dei controlli rimane strutturalmente indietro.<\/p>

I soggetti terzi costituiscono quindi un\u2019area di rischio particolarmente rilevante nella FinTech e nell\u2019embedded finance. Cloud provider, fornitori di servizi di verifica dell\u2019identit\u00e0, payment processor, fraud technology vendor, data aggregator, software provider, fornitori di screening, card processor e altri partner tecnologici possono supportare elementi essenziali del vostro ambiente di controllo. L\u2019esternalizzazione di un processo non comporta per\u00f2 automaticamente l\u2019esternalizzazione della responsabilit\u00e0. La vostra organizzazione deve comprendere quali dati utilizzi il fornitore, quali assunzioni siano incorporate nei modelli, quali subfornitori siano coinvolti, quali misure di sicurezza si applichino, come vengano segnalati gli incidenti, quali audit rights siano disponibili e come venga garantita la continuit\u00e0 del servizio in caso di failure del provider. Dal punto di vista del rischio di criminalit\u00e0 finanziaria \u00e8 inoltre fondamentale stabilire se la vostra organizzazione disponga di accesso sufficiente ai dati sottostanti e alla logica decisionale. Quando un provider esterno fornisce soltanto un risk score o un risultato verde-rosso senza rendere comprensibili i segnali che hanno determinato tale esito, possono sorgere difficolt\u00e0 rilevanti in materia di investigation, explainability e supervisione regolamentare. I contratti devono quindi essere collegati direttamente a controllo operativo, data governance, auditability ed exit planning. Un approccio integrato mette attorno allo stesso fornitore funzioni legali, tecnologia, cybersecurity, dati, procurement, compliance e business ownership. In questo modo si evita che la selezione avvenga esclusivamente sulla base del prezzo, della funzionalit\u00e0 o della rapidit\u00e0 di implementazione, lasciando in secondo piano rischi di criminalit\u00e0 finanziaria, rischi relativi ai dati, continuit\u00e0, esigenze investigative e regulatory defensibility.<\/p>

Cripto-attivit\u00e0, asset digitali e rischi blockchain<\/h4>

Cripto-attivit\u00e0, stablecoin, asset tokenizzati, wallet digitali, infrastrutture blockchain e altre forme di servizi finanziari digitali hanno creato nuove possibilit\u00e0 di trasferimento di valore, investimento, settlement e innovazione, ma hanno contestualmente introdotto specifici rischi di criminalit\u00e0 finanziaria. Le transazioni possono avvenire direttamente tra indirizzi digitali, attraversare molteplici piattaforme e blockchain e utilizzare servizi che rendono pi\u00f9 difficile comprendere l\u2019origine o la destinazione degli asset. La vostra organizzazione pu\u00f2 trovarsi di fronte a clienti che hanno accumulato ricchezza in cripto-attivit\u00e0, imprese che accettano asset digitali, flussi di pagamento provenienti da exchange o wallet, oppure strutture di investimento nelle quali gli asset digitali assumono un ruolo significativo. Il presidio integrato richiede quindi che le tradizionali domande relative a identit\u00e0, titolarit\u00e0 effettiva, source of wealth, source of funds e finalit\u00e0 della transazione vengano adattate alle caratteristiche specifiche degli asset digitali. Il fatto che determinate transazioni siano visibili su una blockchain pubblica non significa che la realt\u00e0 economica sottostante sia automaticamente trasparente. Un wallet address non contiene il nome di una persona fisica e una sequenza di transazioni pu\u00f2 coinvolgere pi\u00f9 servizi, custodian, exchange, bridge e smart contract. Al contrario, la blockchain analysis pu\u00f2 fornire informazioni aggiuntive sulla storia delle transazioni, sull\u2019esposizione a categorie di rischio conosciute e sui rapporti tra differenti indirizzi. Il valore di tali informazioni dipende tuttavia dalla qualit\u00e0 dei dati, dall\u2019affidabilit\u00e0 della metodologia, dalla correttezza dell\u2019interpretazione e dal contesto complessivo nel quale l\u2019analisi viene utilizzata.<\/p>

Per i clienti con una rilevante attivit\u00e0 in cripto-attivit\u00e0, la vostra organizzazione dovrebbe applicare una metodologia chiara per valutare provenienza, legittimit\u00e0 e profilo di rischio. Un cliente che riceve somme consistenti da una piattaforma crypto pu\u00f2 avere acquisito tali asset in modo del tutto legittimo attraverso investimenti di lungo periodo, trading, mining, staking, attivit\u00e0 imprenditoriali o cessione di asset digitali. Gli stessi flussi possono per\u00f2 essere collegati a piattaforme fraudolente, hacking, ransomware, darknet activities, layering, sanctions evasion o trasferimento di asset rubati. Un processo efficace richiede pertanto qualcosa di pi\u00f9 di una mera dichiarazione del cliente. A seconda delle circostanze, le evidenze pertinenti possono comprendere dati relativi ad account presso piattaforme regolamentate, cronologie transazionali, informazioni sui wallet, documenti di acquisto, documentazione fiscale, contratti, corrispondenza o analisi blockchain. La proporzionalit\u00e0 della verifica deve dipendere dalla dimensione, dalla natura e dal profilo di rischio della relazione. Un approccio integrato evita sia che i clienti con attivit\u00e0 crypto vengano automaticamente considerati inaccettabili, sia che vengano accettati con controlli insufficienti soltanto perch\u00e9 le transazioni transitano attraverso un exchange noto. L\u2019analisi deve considerare congiuntamente profilo del cliente, dimensione delle operazioni, trading history, rischio della piattaforma, esposizione geografica, comportamento dei wallet, razionalit\u00e0 economica e altre informazioni disponibili.<\/p>

Per le istituzioni finanziarie che offrono direttamente servizi crypto, custody, funzionalit\u00e0 di trading, settlement o prodotti collegati ad asset digitali, la governance diviene ancora pi\u00f9 rilevante. Product design, wallet management, accesso alle private keys, autorizzazione delle transazioni, cybersecurity, blockchain analytics, screening delle sanzioni, integrit\u00e0 del mercato, tutela della clientela e incident response devono essere collegati all\u2019interno di un unico sistema di controllo. La Prima Linea di Difesa rimane responsabile dei rischi derivanti dalla progettazione dei prodotti, dalla loro esecuzione, dall\u2019accettazione della clientela e dall\u2019operativit\u00e0 quotidiana. La Seconda Linea deve definire gli standard, esercitare challenge indipendente e valutare se soglie di rischio, monitoring e meccanismi di escalation rimangano adeguati. La Terza Linea deve verificare in modo indipendente se l\u2019esecuzione concreta corrisponda alle policy, agli obiettivi di controllo e alla risk appetite. Tale ripartizione \u00e8 particolarmente importante quando vengono utilizzate tecnologie specialistiche di blockchain analytics o wallet monitoring. Il senior management non dovrebbe limitarsi a sapere che tali strumenti sono stati implementati, ma deve comprendere quali blockchain siano coperte, quali dati siano disponibili, come vengano determinati i risk score, quali limitazioni esistano, come vengano trattati indirizzi sconosciuti e come vengano assunte decisioni quando le informazioni tecniche non consentono una conclusione univoca. La gestione coordinata dei rischi collega cos\u00ec competenze tecnologiche, valutazione giuridica, controlli operativi, governance, investigations e regulatory defensibility. Per la vostra organizzazione, il criterio determinante non consiste nell\u2019utilizzo in s\u00e9 di tecnologie innovative, ma nella capacit\u00e0 di dimostrare che gli asset digitali sono sottoposti allo stesso livello di responsabilit\u00e0 degli organi di vertice, scrutinio critico e controllo dimostrabile dei rischi di criminalit\u00e0 finanziaria applicato ai prodotti finanziari tradizionali.<\/p>

Analisi dei dati, monitoraggio delle transazioni ed efficacia dei modelli<\/h4>

I dati costituiscono uno dei fondamenti pi\u00f9 rilevanti della gestione dei rischi di criminalit\u00e0 finanziaria all\u2019interno di banche, istituzioni finanziarie e imprese FinTech, poich\u00e9 pressoch\u00e9 ogni forma di controllo dipende dalla completezza, affidabilit\u00e0, tempestivit\u00e0, tracciabilit\u00e0 e utilizzabilit\u00e0 delle informazioni disponibili. Customer Due Diligence, KYC, transaction monitoring, screening delle sanzioni, fraud detection, customer risk scoring, network analysis, behavioural analytics, valutazioni sulla source of funds, verifiche sulla source of wealth e management reporting possono funzionare in modo efficace soltanto quando i dati sottostanti restituiscono una rappresentazione sufficientemente attendibile di clienti, transazioni, titolari effettivi, prodotti, Paesi, controparti, canali di pagamento ed eventi rilevanti. La vostra organizzazione pu\u00f2 disporre di software di monitoraggio avanzati e di modelli analitici sofisticati, ma se le informazioni sulla clientela sono incomplete, i dati transazionali vengono classificati in modo errato, le informazioni sui titolari effettivi non sono aggiornate, i codici prodotto vengono applicati in maniera incoerente oppure i dati provenienti da sistemi diversi non possono essere collegati in modo affidabile, emerge una debolezza fondamentale nel presidio della criminalit\u00e0 finanziaria. Uno scenario di monitoraggio pu\u00f2, ad esempio, funzionare tecnicamente in modo corretto e tuttavia non rilevare rischi materiali perch\u00e9 i pagamenti riconducibili a una determinata categoria di prodotti non vengono inclusi nell\u2019analisi. Un customer risk model pu\u00f2 essere formalmente eseguito mentre mancano informazioni essenziali sulle attivit\u00e0 imprenditoriali, sull\u2019esposizione geografica o sui collegamenti politici. Un sistema di screening sanzionatorio pu\u00f2 confrontare correttamente i nominativi, ma risultare comunque inadeguato quando alias, traslitterazioni o informazioni proprietarie non siano stati registrati in modo sufficiente. La data governance deve quindi essere considerata non come una questione esclusivamente tecnica o di data management, ma come una componente diretta di compliance, risk management, responsabilit\u00e0 legale e supervisione degli organi di vertice. La vostra organizzazione deve comprendere quali dati siano necessari per determinati controlli, dove tali dati vengano generati, come vengano modificati, quali sistemi li utilizzino, quali funzioni ne siano responsabili e quali conseguenze possano derivare da informazioni mancanti o inesatte. Data lineage, reconciliation, data ownership, quality controls, exception reporting e validazioni periodiche non costituiscono pertanto meri prerequisiti tecnici, ma elementi attraverso i quali pu\u00f2 essere dimostrata una gestione effettiva dei rischi di criminalit\u00e0 finanziaria.<\/p>

Il transaction monitoring e i modelli automatizzati di rilevazione richiedono inoltre una valutazione continua della loro efficacia. La mera esistenza di regole di monitoraggio, scenari, soglie o modelli di machine learning non dimostra di per s\u00e9 che i rischi rilevanti vengano effettivamente individuati. La vostra organizzazione deve essere in grado di spiegare perch\u00e9 determinati scenari siano stati selezionati, quali comportamenti intendano rilevare, quali segmenti di clientela e prodotti coprano, quali soglie vengano applicate e quali limitazioni siano note. Ci\u00f2 richiede un collegamento diretto tra enterprise-wide risk assessment, rischi di prodotto, segmentazione della clientela, esposizione geografica, tipologie di criminalit\u00e0 finanziaria, risultati delle indagini interne e configurazione dei sistemi di monitoraggio. Quando trade finance, private banking, correspondent banking, instant payments e retail banking presentano profili di rischio significativamente differenti, non pu\u00f2 essere semplicemente presunto che la stessa logica di monitoraggio sia efficace per tutte le attivit\u00e0. Anche falsi positivi e falsi negativi devono essere valutati sistematicamente. Un volume eccezionalmente elevato di alert pu\u00f2 indicare che gli scenari non siano sufficientemente selettivi e che la capacit\u00e0 investigativa venga assorbita da grandi quantit\u00e0 di segnali poco rilevanti. Un numero insolitamente basso di alert pu\u00f2, al contrario, indicare soglie troppo elevate, dati mancanti o rischi che non vengono rilevati. Una gestione efficace richiede quindi model validation periodica, scenario tuning, back-testing, outcome analysis, controlli di qualit\u00e0 e thematic reviews. La valutazione non deve fermarsi alla performance tecnica, ma deve includere anche la qualit\u00e0 sostanziale delle decisioni prese sulla base dei risultati prodotti dai modelli. Con quale frequenza gli alert vengono chiusi senza ulteriori verifiche? Quali motivazioni vengono utilizzate? Fatti analoghi vengono valutati in modo coerente? Determinati segnali conducono regolarmente a segnalazioni di operazioni sospette, fraud investigations o cessazione della relazione con il cliente? I risultati delle indagini vengono reintegrati nei sistemi di monitoraggio? Un simile feedback loop consente di migliorare continuamente la capacit\u00e0 di rilevazione e riduce il rischio che i sistemi rimangano sostanzialmente invariati per anni mentre metodi criminali, prodotti e comportamenti della clientela evolvono.<\/p>

Il Modello delle Tre Linee di Difesa consente di attribuire responsabilit\u00e0 chiare anche rispetto all\u2019analisi dei dati e all\u2019efficacia dei modelli. La Prima Linea di Difesa rimane responsabile dei processi, dei prodotti, delle transazioni e dei dati nei quali i rischi di criminalit\u00e0 finanziaria si originano. Operations, product teams, payment functions, personale a contatto con la clientela e funzioni tecnologiche devono pertanto garantire che le informazioni siano registrate in modo completo e accurato, che i controlli operativi funzionino come previsto e che le carenze note nella qualit\u00e0 dei dati vengano escalate tempestivamente. La Seconda Linea di Difesa stabilisce requisiti relativi alla qualit\u00e0 dei dati, all\u2019utilizzo dei modelli, alla scenario governance, alle risk tolerances, all\u2019efficacia del monitoring e al challenge indipendente. Risk management, compliance, funzioni specialistiche dedicate alla criminalit\u00e0 finanziaria, privacy, cybersecurity, legal e altre funzioni di supervisione devono poter valutare congiuntamente se i modelli siano utilizzati in modo giuridicamente, metodologicamente e operativamente sostenibile. L\u2019intelligenza artificiale richiede, in questo contesto, un\u2019attenzione particolare. I modelli di rilevazione basati sull\u2019IA possono individuare schemi difficili da identificare mediante sistemi tradizionali rules-based, ma possono anche introdurre nuovi rischi in materia di explainability, bias, data quality, model drift, accountability e human intervention. Un modello che classifica clienti o transazioni come ad alto rischio deve essere sufficientemente spiegabile da poter sostenere decisioni relative a enhanced due diligence, ritardo nell\u2019esecuzione di pagamenti, limitazioni di conto o cessazione della relazione. La Terza Linea di Difesa deve quindi valutare indipendentemente se governance, model validation, qualit\u00e0 dei dati, processi di monitoraggio, escalation e remediation funzionino realmente. Per consigli di amministrazione e organi di supervisione ci\u00f2 significa che il reporting deve andare oltre il semplice numero di alert o di review completate. Il management information rilevante deve offrire visibilit\u00e0 su model performance, problemi di dati, backlogs, eccezioni, scenario coverage, trend emergenti, tipologie di rischio, risultati delle investigations e debolezze strutturali. Solo in questo modo la vostra organizzazione pu\u00f2 dimostrare che dati e modelli non vengono utilizzati semplicemente per automatizzare processi, ma contribuiscono effettivamente a una gestione efficace, spiegabile e difendibile dei rischi di criminalit\u00e0 finanziaria.<\/p>

Integrit\u00e0 fiscale, titolarit\u00e0 effettiva e trasparenza finanziaria<\/h4>

Integrit\u00e0 fiscale, titolarit\u00e0 effettiva e trasparenza finanziaria sono strettamente connesse alla gestione dei rischi di criminalit\u00e0 finanziaria, poich\u00e9 strutture fiscali, pianificazione patrimoniale, assetti societari internazionali e servizi finanziari possono perseguire finalit\u00e0 economiche perfettamente legittime, ma possono anche essere utilizzati per occultare patrimoni, propriet\u00e0, flussi di reddito o beneficiari. La vostra organizzazione deve pertanto essere in grado di distinguere tra pianificazione fiscale lecita, strutture internazionali complesse ma legittime e situazioni nelle quali la struttura stessa diviene un indicatore rilevante di rischio di integrit\u00e0. Un cliente pu\u00f2 utilizzare holding, trust, fondazioni, family office, special purpose vehicles, partnership o entit\u00e0 presenti in pi\u00f9 giurisdizioni per ragioni commerciali, legali, fiscali o patrimoniali. La complessit\u00e0, di per s\u00e9, non costituisce prova di criminalit\u00e0 finanziaria. La medesima complessit\u00e0 pu\u00f2 tuttavia generare un rischio materiale quando non sia possibile stabilire in modo convincente chi tragga effettivamente beneficio economico dalla struttura, perch\u00e9 determinate entit\u00e0 siano localizzate in specifiche giurisdizioni, quale attivit\u00e0 economica venga realmente svolta, come i fondi si muovano attraverso la struttura e se la posizione fiscale corrisponda alla realt\u00e0 economica. Un presidio integrato richiede pertanto una valutazione che vada oltre la mera registrazione del titolare effettivo sulla base dei documenti forniti. La vostra organizzazione deve comprendere quali persone esercitino realmente il controllo, quali diritti contrattuali esistano, se vengano utilizzati nominee shareholders o directors, quali rapporti di trust o fondazione siano rilevanti, dove vengano concretamente assunte le decisioni significative e se la struttura giuridica formale corrisponda agli interessi economici effettivi. Quando tale quadro rimane poco chiaro, \u00e8 necessario ottenere informazioni aggiuntive prima che possa essere definito un profilo di rischio cliente o transazionale sufficientemente attendibile.<\/p>

La trasparenza fiscale incide inoltre direttamente sulla source of wealth, sulla source of funds, sul transaction monitoring e sul rischio reputazionale. Un cliente pu\u00f2 detenere patrimoni consistenti mentre i redditi conosciuti o le attivit\u00e0 economiche note non ne spiegano immediatamente la dimensione. Ci\u00f2 non implica automaticamente un\u2019origine illecita del patrimonio, ma genera una domanda investigativa che deve essere affrontata in modo proporzionato. La vostra organizzazione deve essere in grado di distinguere tra ricchezza derivante da attivit\u00e0 imprenditoriali, dividendi, cessioni d\u2019azienda, investimenti, immobili, successioni, donazioni, carried interest, private equity, cripto-attivit\u00e0 o altre fonti legittime, e indicatori che possono suggerire riciclaggio, frode, corruzione, reati fiscali o occultamento della titolarit\u00e0 effettiva. La documentazione fiscale pu\u00f2 offrire un contesto importante, ma dichiarazioni fiscali o pareri professionali non dovrebbero essere considerati automaticamente prova conclusiva di integrit\u00e0. La valutazione deve essere confrontata con informazioni bancarie, transazioni, dati societari, strutture proprietarie, contratti, registri pubblici e altre informazioni disponibili. Anche i pagamenti cross-border richiedono particolare attenzione quando entit\u00e0 giuridiche, residenza fiscale, attivit\u00e0 economiche e flussi bancari non risultano coerenti. Quando, ad esempio, un\u2019impresa dispone di una presenza operativa molto limitata in una determinata giurisdizione, ma riceve o trasferisce regolarmente importi rilevanti, pu\u00f2 essere necessaria un\u2019analisi supplementare. Lo stesso vale per pagamenti verso conti personali di amministratori, finanziamenti privi di condizioni chiare, flussi di dividendi atipici, round-tripping, pagamenti tra parti correlate senza una evidente giustificazione economica o movimenti finanziari che si discostano significativamente dal modello di business conosciuto. Un approccio coordinato mette insieme competenze fiscali, KYC, transaction monitoring, analisi legale, finance e forensic review per valutare tali schemi nel loro contesto concreto.<\/p>

Anche in questo ambito la ripartizione delle responsabilit\u00e0 secondo il Modello delle Tre Linee di Difesa \u00e8 essenziale. La Prima Linea deve possedere una conoscenza sufficiente del cliente, del prodotto, delle transazioni e della logica economica per riconoscere quando strutture finanziarie o fiscali richiedano un\u2019analisi pi\u00f9 approfondita. I client-facing teams non devono presumere che strutture fiscali complesse siano esclusiva responsabilit\u00e0 di tax, legal o compliance. Quando non \u00e8 chiaro perch\u00e9 un pagamento transiti attraverso pi\u00f9 entit\u00e0 collegate, chi ne benefici realmente o perch\u00e9 l\u2019attivit\u00e0 effettiva non corrisponda alla struttura dichiarata, tali questioni devono essere investigate e documentate. La Seconda Linea deve definire standard chiari per beneficial ownership, tax integrity, source of wealth, source of funds, high-risk jurisdictions, complex structures ed escalation. Pu\u00f2 essere necessaria un\u2019expertise fiscale specialistica per valutare se una struttura sia economicamente e giuridicamente spiegabile, mentre compliance e le funzioni dedicate alla criminalit\u00e0 finanziaria devono valutare quali rischi di integrit\u00e0 possano permanere nonostante la formale liceit\u00e0 fiscale. La Terza Linea deve stabilire in modo indipendente se i processi relativi a titolarit\u00e0 effettiva, trasparenza fiscale e strutture clienti complesse funzionino realmente. Anche consigli di amministrazione e organi di controllo devono ricevere visibilit\u00e0 sui pattern strutturali. Se, ad esempio, un numero rilevante di clienti ad alto rischio utilizza le stesse giurisdizioni offshore, gli stessi intermediari, trustees, consulenti o corporate service providers, ci\u00f2 pu\u00f2 produrre intelligence rilevante a livello di sistema che non risulta immediatamente evidente dai singoli fascicoli. La gestione coordinata collega quindi le valutazioni individuali dei clienti con data analytics, network analysis e portfolio monitoring. In questo modo la vostra organizzazione pu\u00f2 non soltanto identificare chi si trovi formalmente dietro una struttura, ma anche dimostrare che realt\u00e0 economica, flussi finanziari, contesto fiscale e rischi di integrit\u00e0 siano stati analizzati in modo sostanziale.<\/p>

DNB, AFM e enforcement coordinato tra pi\u00f9 autorit\u00e0 di vigilanza<\/h4>

Banche, istituzioni finanziarie e imprese FinTech operano in un contesto di supervisione nel quale pi\u00f9 autorit\u00e0 nazionali e internazionali possono esaminare, contemporaneamente o in successione, gli stessi fatti, processi o deficit di controllo. DNB pu\u00f2 concentrarsi sulla gestione prudenziale, sull\u2019integrit\u00e0, sugli obblighi AML, sulla conformit\u00e0 alle sanzioni, sulla governance e sull\u2019efficacia dei controlli. L\u2019AFM pu\u00f2, a seconda della tipologia di istituzione e servizio, esaminare market conduct, tutela della clientela, product governance, disclosure, gestione controllata dell\u2019attivit\u00e0 e integrit\u00e0 dei mercati finanziari. Inoltre, FIOD, pubblico ministero, FIU-Nederland, Autorit\u00e0 olandese per la protezione dei dati, regolatori esteri, autorit\u00e0 europee, amministrazioni fiscali, autorit\u00e0 della concorrenza e altri organismi possono disporre di proprie competenze legali e proprie esigenze informative. Un singolo incidente pu\u00f2 quindi attivare molteplici percorsi di supervisione ed enforcement. Una carenza nel transaction monitoring pu\u00f2, ad esempio, generare interrogativi relativi a compliance AML, possibili transazioni anomale, governance, qualit\u00e0 dei dati, reporting interno e responsabilit\u00e0 individuale dei dirigenti. Una questione di frode pu\u00f2 produrre simultaneamente conseguenze penali, civili, regolamentari, privacy e reputazionali. La gestione coordinata dei rischi richiede pertanto che il regulatory engagement non venga trattato come un processo di compliance separato, ma venga integrato con strategia legale, fact-finding, data analysis, governance, comunicazione e remediation. Fin dalle prime fasi, la vostra organizzazione deve comprendere quali autorit\u00e0 possano essere competenti, quali obblighi informativi si applichino, quali forme di protezione legale possano assumere rilievo e quali conseguenze dichiarazioni o documenti prodotti in un procedimento possano avere in altri contesti.<\/p>

La qualit\u00e0 della risposta alla supervisione dipende in larga misura dalla qualit\u00e0 della governance sottostante e della posizione probatoria. Quando DNB, AFM o altra autorit\u00e0 chiede perch\u00e9 un determinato rischio sia stato accettato, perch\u00e9 un sistema sia stato configurato in un certo modo o perch\u00e9 una debolezza non sia stata individuata prima, la vostra organizzazione deve poter mostrare molto pi\u00f9 di semplici policy e descrizioni procedurali. La questione rilevante riguarda spesso il funzionamento effettivo del sistema di controllo. Quale management information era disponibile? Quali warning signs erano conosciuti? Quali decisioni sono state assunte? Chi ne aveva la responsabilit\u00e0? Quale challenge \u00e8 stato effettivamente esercitato? Quali eccezioni sono state autorizzate? Quali interventi di remediation sono stati avviati? Come \u00e8 stata verificata la loro efficacia? Una gestione efficace dei rischi di criminalit\u00e0 finanziaria richiede quindi decisioni tracciabili. Board minutes, risk committee papers, issue logs, audit findings, compliance reviews, model validation reports, investigation reports, management attestations, remediation plans e altra documentazione interna devono consentire, nel loro insieme, di ricostruire in modo coerente come i rischi siano stati individuati e gestiti. Ci\u00f2 non significa che ogni discussione interna debba essere condotta esclusivamente pensando a un futuro enforcement. Significa per\u00f2 che le decisioni materiali devono essere verificabili, ricostruibili e sostenute da una base sostanziale. Quando esistono divergenze tra documentazione formale ed esecuzione concreta, le autorit\u00e0 tenderanno a concentrarsi sulla realt\u00e0 operativa. Una procedura che stabilisce una review annuale dei clienti ad alto rischio offre poca protezione se i sistemi mostrano migliaia di revisioni strutturalmente arretrate. La regulatory defensibility deriva quindi dall\u2019efficacia dimostrabile del sistema e non dalla sola presenza formale delle policy.<\/p>

L\u2019enforcement coordinato richiede inoltre una disciplina rigorosa nella decisione interna. Quando intervengono pi\u00f9 regolatori o autorit\u00e0 investigative, posizione legale, analisi dei fatti, comunicazioni e produzione documentale devono essere strettamente allineate. Una risposta fornita a un\u2019autorit\u00e0 pu\u00f2 avere conseguenze in un altro procedimento. Un internal investigation report pu\u00f2 contenere elementi rilevanti per la supervisione, la valutazione penale, pretese civili, misure disciplinari o responsabilit\u00e0 degli amministratori. Una dichiarazione pubblica pu\u00f2 risultare successivamente incompatibile con informazioni comunicate a un regolatore. Un approccio integrato riunisce quindi legal, compliance, risk, investigations, finance, tax, data, communications e senior management all\u2019interno di un unico response framework governato in modo coerente. La Prima Linea deve mettere a disposizione fatti e informazioni operative in modo completo e tempestivo. La Seconda Linea deve supervisionare la valutazione dei rischi, gli obblighi di compliance e la remediation, esercitando challenge quando il management sottovaluti la gravit\u00e0 di una debolezza. La Terza Linea deve valutare indipendentemente se le carenze strutturali siano state effettivamente risolte e se i precedenti audit findings siano stati affrontati nei tempi previsti. Per la vostra organizzazione, il punto essenziale \u00e8 che la regulatory readiness non dovrebbe iniziare solo con la ricezione di una richiesta formale di informazioni. Un modello robusto monitora continuativamente open control issues, material incidents, overdue remediation, recurring findings, management overrides e divergenze tra framework formali ed esecuzione quotidiana. In questo modo l\u2019organizzazione pu\u00f2 non soltanto rispondere a singole domande delle autorit\u00e0, ma dimostrare in modo convincente che il presidio dei rischi di criminalit\u00e0 finanziaria \u00e8 strutturalmente integrato nella governance, nella decisione e nelle attivit\u00e0 operative quotidiane.<\/p>

Responsabilit\u00e0 degli organi di vertice, Modello delle Tre Linee di Difesa ed efficacia dimostrabile dei controlli<\/h4>

La responsabilit\u00e0 degli organi di vertice rappresenta il punto di convergenza tra strategia, risk appetite, esecuzione operativa e gestione dei rischi di criminalit\u00e0 finanziaria. Un consiglio di amministrazione pu\u00f2 delegare specifiche attivit\u00e0, ma non pu\u00f2 ridurre la responsabilit\u00e0 finale per una governance efficace e una gestione controllata dell\u2019impresa alla semplice esistenza di funzioni compliance, risk o audit. Per banche, istituzioni finanziarie e imprese FinTech ci\u00f2 significa che amministratori e senior management devono possedere una comprensione sufficiente dei principali rischi di criminalit\u00e0 finanziaria cui la vostra organizzazione \u00e8 esposta, del modo in cui tali rischi vengono controllati, dei limiti dei presidi esistenti e delle aree in cui siano necessarie misure aggiuntive. La board oversight richiede pertanto molto pi\u00f9 della ricezione periodica di dashboard. Gli amministratori devono comprendere quali informazioni si celino dietro i principali indicatori, quali assunzioni vengano utilizzate nei risk assessments, dove esistano backlog rilevanti, quali modelli abbiano performance insufficienti, quali dossier ad alto rischio siano oggetto di escalation, quali incidenti possano avere cause strutturali e quali programmi di remediation procedano in ritardo. Un dashboard nel quale quasi tutti gli indicatori risultano verdi mentre persistono significativi KYC backlogs, alert queues, debolezze nei dati o audit findings pu\u00f2 essere pi\u00f9 indicativo di un management information inadeguato che di una gestione efficace. La governance integrata dei rischi richiede quindi informazioni che non si limitino a contare attivit\u00e0, ma offrano visibilit\u00e0 sui rischi effettivi, sui trend, sulle cause sottostanti e sui risultati. Il board reporting deve rispondere alla domanda di quali informazioni siano realmente necessarie agli amministratori per assumere decisioni informate, non semplicemente quali dati siano pi\u00f9 facilmente disponibili.<\/p>

Il Modello delle Tre Linee di Difesa conferisce a tale responsabilit\u00e0 una struttura chiara e immediatamente leggibile. La Prima Linea possiede e gestisce i rischi. Amministratori operativi, business management, operations, product functions, client-facing teams, payment functions e altre funzioni operative assumono la responsabilit\u00e0 dei rischi derivanti da strategia, attivit\u00e0 commerciali, prodotti, clienti, transazioni, tecnologia e decisioni quotidiane. Devono individuare, valutare, controllare, documentare, monitorare ed escalare tali rischi tempestivamente. La Seconda Linea definisce indirizzi, presta consulenza, monitora ed esercita challenge critico. Risk management, compliance, funzioni specialistiche dedicate alla criminalit\u00e0 finanziaria, sanctions, fraud risk, privacy, cybersecurity, legal, tax e altre funzioni di supervisione definiscono framework, valutano i rischi, mettono in discussione le assunzioni, monitorano la conformit\u00e0 ed escalano carenze materiali. La Terza Linea valuta in modo indipendente se Prima e Seconda Linea funzionino realmente e fornisce assurance al consiglio e agli organi di controllo. Tale ripartizione funziona soltanto quando le responsabilit\u00e0 sono chiaramente definite. Compliance non deve diventare de facto proprietaria dei rischi operativi perch\u00e9 il business non assume una responsabilit\u00e0 sufficiente. Allo stesso modo, la Prima Linea non deve trasferire decisioni a compliance con il solo scopo di spostare la responsabilit\u00e0 di una scelta commerciale. La Seconda Linea deve possedere sufficiente indipendenza, competenza e autorevolezza per mettere effettivamente in discussione le decisioni commerciali. L\u2019internal audit deve mantenere sufficiente indipendenza sia dal business sia dalle funzioni risk e compliance per poter segnalare debolezze senza condizionamenti. La gestione integrata dei rischi richiede quindi non soltanto che le Tre Linee siano formalmente descritte, ma che la loro interazione sia concretamente visibile nei fascicoli, negli incidenti, nelle decisioni di prodotto, nei risk assessments e nelle escalation.<\/p>

La control effectiveness distingue una gestione reale da una gestione meramente documentale. Un\u2019istituzione pu\u00f2 disporre di policy estese, numerosi controlli, comitati e sistemi di monitoring e tuttavia non mantenere un adeguato presidio dei rischi quando i controlli non vengono svolti tempestivamente, le eccezioni sono investigate in modo insufficiente, i findings vengono ripetutamente rinviati, il management information \u00e8 incompleto o le stesse debolezze strutturali si ripresentano. La vostra organizzazione deve quindi valutare non soltanto se un controllo esista, ma anche se sia progettato in modo adeguato, eseguito con coerenza, capace di ridurre realmente il rischio per cui \u00e8 stato introdotto e modificato tempestivamente quando cambiano le circostanze. Ci\u00f2 richiede control owners chiaramente identificati, testing methodologies, performance indicators, issue management, remediation governance e assurance indipendente. I findings provenienti da compliance monitoring, internal audit, incidenti, reclami della clientela, fraud investigations, regulator reviews ed external assurance devono essere considerati insieme per verificare se le stesse cause sottostanti si ripetano in aree differenti. Se, ad esempio, KYC quality, transaction monitoring e sanctions screening soffrono tutti delle stesse debolezze nei customer data, interventi separati su ciascun controllo potrebbero non essere sufficienti. Deve essere affrontato il problema di dati alla sua origine. Se pi\u00f9 incidenti derivano regolarmente da eccezioni autorizzate sotto pressione commerciale, pu\u00f2 esistere un problema di governance o di cultura organizzativa. La gestione trasversale rende visibili tali connessioni. Per gli amministratori ci\u00f2 significa che accountability, supervisione e possibile responsabilit\u00e0 non dipendono esclusivamente dall\u2019adozione formale di policy, ma anche dalla capacit\u00e0 di dimostrare che warning signs siano stati affrontati, che domande critiche siano state poste, che risorse sufficienti siano state messe a disposizione e che le debolezze identificate siano state corrette con adeguata tempestivit\u00e0.<\/p>

Governance integrata della criminalit\u00e0 finanziaria e difendibilit\u00e0 dimostrabile nei confronti delle autorit\u00e0<\/h4>

La gestione dei rischi di criminalit\u00e0 finanziaria produce il massimo valore quando AML, KYC, frode, sanzioni, integrit\u00e0 fiscale, cyber risk, data governance, investigations, legal, compliance, risk management, finance e internal audit cessano di operare come silos separati e diventano ambiti interconnessi all\u2019interno di un unico sistema di governance e controllo. I rischi di criminalit\u00e0 finanziaria raramente seguono l\u2019organigramma dell\u2019istituzione. Un medesimo cliente pu\u00f2 essere contemporaneamente rilevante sotto il profilo KYC, fraud monitoring, sanctions exposure, integrit\u00e0 fiscale, cyber investigation e rischio reputazionale. Un pagamento pu\u00f2 generare un transaction-monitoring alert, apparire anomalo sotto il profilo frode, coinvolgere una regione sottoposta a sanzioni e riguardare una persona giuridica la cui titolarit\u00e0 effettiva non risulti sufficientemente trasparente. Un dipendente interno pu\u00f2 essere coinvolto in overrides dei fraud controls, decisioni anomale di customer acceptance e manipolazione dei dati. Quando ogni funzione considera esclusivamente i propri segnali, singoli indicatori possono apparire insufficientemente materiali anche quando il quadro complessivo desta preoccupazioni significative. Una governance integrata deve quindi costruire una vera integrated risk intelligence. Informazioni sulla clientela, transazioni, alert, investigations, adverse media, fraud cases, sanctions matches, whistleblowing reports, audit findings, tax indicators, cyber incidents e altri segnali rilevanti devono essere collegati, ove giuridicamente e operativamente possibile. In questo modo la vostra organizzazione pu\u00f2 individuare schemi che rimarrebbero difficilmente visibili all\u2019interno di sistemi separati. Entity resolution, network analysis, relationship mapping, common counterparties, shared devices, indirizzi comuni, payment routes analoghi e intermediari ricorrenti possono, nel loro insieme, generare un segnale molto pi\u00f9 significativo di una singola transazione o di un singolo customer record.<\/p>

Questa integrazione richiede una governance precisa, poich\u00e9 non tutte le funzioni svolgono lo stesso ruolo e non ogni segnale deve essere escalato al medesimo livello decisionale. La vostra organizzazione deve stabilire con chiarezza quali rischi possano essere gestiti a livello operativo, quando sia richiesta una valutazione specialistica, quando debba intervenire il senior management e quali questioni debbano essere sottoposte al consiglio di amministrazione o agli organi di controllo. Risk-based escalation thresholds possono tenere conto della dimensione finanziaria, del profilo del cliente, dell\u2019esposizione geografica, dei collegamenti politici, del sospetto di condotte penalmente rilevanti, del rischio sanzionatorio, dell\u2019attenzione mediatica, del potenziale impatto sui clienti, del coinvolgimento di senior employees, della reiterazione di incidenti precedenti e delle possibili conseguenze regolamentari. Il Modello delle Tre Linee di Difesa fornisce una struttura chiara. La Prima Linea rimane responsabile dell\u2019accettazione del rischio e dell\u2019esecuzione operativa entro i parametri stabiliti. La Seconda Linea valuta, consiglia, monitora ed esercita challenge. La Terza Linea fornisce assurance indipendente sull\u2019efficacia complessiva del sistema. Il consiglio di amministrazione e gli organi di controllo si collocano sopra tale ripartizione operativa e devono essere in grado di valutare se il sistema complessivo funzioni adeguatamente. Una governance trasversale richiede inoltre efficace coordinamento orizzontale. Legal deve, ad esempio, essere coinvolto quando emergono internal investigations, reporting obligations, privilege, disclosure, civil claims o criminal exposure. Finance e tax possono essere necessari per spiegare flussi finanziari complessi o strutture societarie. Cybersecurity e data functions possono rendere disponibili digital evidence o informazioni di sistema. Compliance e specialisti della criminalit\u00e0 finanziaria devono applicare le norme giuridiche e le tipologie di rischio rilevanti. Internal audit deve rimanere indipendente e non diventare responsabile dell\u2019esecuzione di una remediation che potrebbe successivamente essere chiamato a valutare. Un sistema integrato non comporta quindi confusione delle responsabilit\u00e0, ma una collaborazione accuratamente organizzata tra funzioni con ruoli distinti.<\/p>

La regulatory defensibility costituisce infine il criterio con cui verificare se la vostra organizzazione sia in grado di dimostrare, a posteriori, che i rischi materiali di criminalit\u00e0 finanziaria siano stati identificati, valutati, controllati ed escalati in modo proporzionato alla natura, alla scala e alla complessit\u00e0 dell\u2019attivit\u00e0. Quando DNB, AFM, FIOD, pubblico ministero, FIU-Nederland, autorit\u00e0 estere, banche corrispondenti, revisori, azionisti, giudici o altri stakeholder ricostruiscono un fascicolo, l\u2019analisi non si concentra soltanto sull\u2019esito finale. Viene esaminato anche il processo che ha condotto a tale esito. Quali informazioni erano disponibili? Quali red flags erano noti? Quali domande sono state poste? Quali informazioni ulteriori sono state ottenute? Quali valutazioni sono state formulate? Quali persone e funzioni sono state coinvolte? Quale challenge \u00e8 stato esercitato? Quali deviazioni sono state autorizzate? Quali rischi sono stati consapevolmente accettati? Quali misure sono state adottate quando sono emerse nuove informazioni? L\u2019organizzazione pu\u00f2 dimostrare che la remediation ha effettivamente prodotto il risultato previsto? Una gestione integrata rende tali interrogativi parte della governance quotidiana anzich\u00e9 domande formulate per la prima volta durante un\u2019indagine. Decisioni, risk acceptances, investigations, exceptions, escalations, reviews e corrective actions devono quindi essere sufficientemente tracciabili da poter essere ricostruiti successivamente. Questa disciplina rafforza non soltanto la difendibilit\u00e0 giuridica e regolamentare, ma anche la qualit\u00e0 della decisione nel momento in cui viene assunta. Per la vostra organizzazione il risultato \u00e8 un sistema coerente nel quale prevenzione, rilevazione, investigazione, risposta, consulenza, contenzioso e negoziazione si rafforzano reciprocamente; nel quale dati, tecnologia, competenze legali, compliance, finance, tax, risk e audit sono collegati; e nel quale gli amministratori possono dimostrare che la gestione dei rischi di criminalit\u00e0 finanziaria non costituisce una funzione di compliance separata, ma una componente strutturale della strategia, delle attivit\u00e0 operative, dell\u2019integrit\u00e0 della clientela, della governance e della responsabilit\u00e0 degli organi di vertice.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Il Ruolo dell'Avvocato<\/span><\/span><\/h2> \n<\/div>\n\n\n<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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\r\n \r\n Prevenzione\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Rilevamento\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Indagine\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Risposta\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Consulenza\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Contenzioso\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Negoziazione\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article> \r\n \r\n <\/div>\r\n \r\n \r\n<\/div>\r\n\r\n \t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Banche, istituzioni finanziarie, istituti di pagamento, istituti di moneta elettronica, operatori del credito, imprese di investimento, gestori patrimoniali, compagnie assicurative, prestatori di servizi relativi a cripto-attivit\u00e0 e imprese FinTech si collocano al centro del contrasto alla criminalit\u00e0 finanziaria, poich\u00e9 non sono chiamati soltanto a presidiare i propri rischi di criminalit\u00e0 finanziaria, ma svolgono anche una funzione strutturale di gatekeeper all\u2019interno dei sistemi finanziari nazionali e internazionali. La vostra organizzazione gestisce flussi finanziari, intrattiene rapporti con la clientela, facilita pagamenti, concede credito, custodisce e amministra patrimoni, supporta attivit\u00e0 di investimento e rende accessibili infrastrutture finanziarie digitali. Dispone pertanto di informazioni che<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":35128,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[132],"tags":[],"class_list":["post-3569","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-settori"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3569","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/it\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/it\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/it\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3569"}],"version-history":[{"count":13,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3569\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":35132,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3569\/revisions\/35132"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media\/35128"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3569"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/it\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3569"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/it\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3569"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}