{"id":34144,"date":"2026-05-14T10:06:26","date_gmt":"2026-05-14T10:06:26","guid":{"rendered":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/?p=34144"},"modified":"2026-05-14T10:23:45","modified_gmt":"2026-05-14T10:23:45","slug":"une-gouvernance-qui-renforce-la-responsabilite-la-collaboration-et-le-controle","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/expertises\/ifcrm\/une-perspective-integree-a-360\/une-gouvernance-qui-renforce-la-responsabilite-la-collaboration-et-le-controle\/","title":{"rendered":"Une gouvernance qui renforce la responsabilit\u00e9, la collaboration et le contr\u00f4le"},"content":{"rendered":"\t\t
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Une gouvernance forte \u00e0 travers toutes les lignes de d\u00e9fense constitue un pilier essentiel de la Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re, car la ma\u00eetrise de la criminalit\u00e9 financi\u00e8re ne peut fonctionner efficacement que lorsque les responsabilit\u00e9s, les pouvoirs, les positions informationnelles et les m\u00e9canismes d\u2019escalade sont int\u00e9gr\u00e9s dans un cadre de gouvernance coh\u00e9rent. Dans la pratique, la vuln\u00e9rabilit\u00e9 na\u00eet rarement du fait qu\u2019une organisation ne dispose d\u2019aucune politique, proc\u00e9dure ou mesure de contr\u00f4le. Elle appara\u00eet plus fr\u00e9quemment lorsque les mesures existantes ne sont pas clairement attribu\u00e9es, ne sont pas appliqu\u00e9es de mani\u00e8re coh\u00e9rente, ne sont pas escalad\u00e9es en temps utile, ou ne sont pas d\u00e9montrablement reli\u00e9es \u00e0 une prise de d\u00e9cision au niveau appropri\u00e9. Une premi\u00e8re ligne peut agir de mani\u00e8re op\u00e9rationnelle sans orientation normative suffisante. Une deuxi\u00e8me ligne peut d\u00e9finir des normes sans visibilit\u00e9 ad\u00e9quate sur leur faisabilit\u00e9 op\u00e9rationnelle. Une troisi\u00e8me ligne peut formuler des constats a posteriori sans que les signaux ant\u00e9rieurs aient \u00e9t\u00e9 trait\u00e9s \u00e0 temps au niveau de la gouvernance. Dans un tel cadre, les lignes de d\u00e9fense existent formellement les unes \u00e0 c\u00f4t\u00e9 des autres, mais le lien de gouvernance n\u00e9cessaire pour traiter les risques de mani\u00e8re ma\u00eetris\u00e9e, proportionn\u00e9e et d\u00e9montrable fait d\u00e9faut. La gouvernance n\u2019est donc pas un organigramme statique ni une description de fonctions, mais le m\u00e9canisme par lequel la Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re acquiert orientation, pr\u00e9cision et discipline.<\/p>

Dans un environnement o\u00f9 les risques de blanchiment de capitaux, les risques li\u00e9s aux sanctions, les risques de corruption, la fraude, les risques d\u2019int\u00e9grit\u00e9 fiscale et les menaces plus larges de criminalit\u00e9 financi\u00e8re deviennent de plus en plus interconnect\u00e9s, la gouvernance doit \u00e9galement faire davantage que r\u00e9partir les t\u00e2ches. Elle doit assurer une identification rapide des risques, une prise de d\u00e9cision de haute qualit\u00e9, une acceptation des risques d\u00e9fendable, une interpr\u00e9tation coh\u00e9rente des politiques et des lignes de reporting fiables. Cela exige un cadre dans lequel la premi\u00e8re ligne assume effectivement les risques, la deuxi\u00e8me ligne \u00e9tablit efficacement les normes et exerce une fonction de challenge, tandis que la troisi\u00e8me ligne \u00e9value de mani\u00e8re ind\u00e9pendante si l\u2019ensemble du dispositif est solide dans sa conception, son existence et son efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle. En m\u00eame temps, cette r\u00e9partition des responsabilit\u00e9s ne doit pas d\u00e9g\u00e9n\u00e9rer en distance institutionnelle. La Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re exige que les lignes de d\u00e9fense se renforcent mutuellement sans reprendre le r\u00f4le les unes des autres. La gouvernance doit donc \u00eatre con\u00e7ue de mani\u00e8re \u00e0 permettre la coop\u00e9ration sans perte d\u2019ind\u00e9pendance, \u00e0 assurer l\u2019escalade sans bruit de gouvernance et \u00e0 attribuer l\u2019accountability sans laisser de place au transfert de responsabilit\u00e9. Ce n\u2019est qu\u2019\u00e0 cette condition qu\u2019\u00e9merge un environnement de ma\u00eetrise dans lequel les fonctions distinctes ne se contentent pas de prot\u00e9ger leurs propres responsabilit\u00e9s, mais contribuent ensemble \u00e0 un syst\u00e8me d\u00e9montrablement op\u00e9rationnel de pilotage de l\u2019int\u00e9grit\u00e9.<\/p>

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R\u00e9partition claire des r\u00f4les entre la premi\u00e8re, la deuxi\u00e8me et la troisi\u00e8me ligne de d\u00e9fense<\/h4>

Une r\u00e9partition claire des r\u00f4les entre la premi\u00e8re, la deuxi\u00e8me et la troisi\u00e8me ligne de d\u00e9fense constitue le point de d\u00e9part d\u2019une gouvernance efficace en mati\u00e8re de criminalit\u00e9 financi\u00e8re, car, sans discipline explicite des r\u00f4les, tout dispositif de ma\u00eetrise devient vuln\u00e9rable aux doublons, aux lacunes d\u2019ex\u00e9cution et aux diff\u00e9rends relatifs \u00e0 la responsabilit\u00e9 au moment o\u00f9 les risques se mat\u00e9rialisent. Dans le cadre de la Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re, la premi\u00e8re ligne porte la responsabilit\u00e9 principale de l\u2019identification, de l\u2019\u00e9valuation et de la ma\u00eetrise des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re dans les op\u00e9rations quotidiennes. Cela signifie que l\u2019acceptation des clients, les revues p\u00e9riodiques, les signaux transactionnels, le filtrage des sanctions, la conception des produits, les choix de distribution, les exceptions op\u00e9rationnelles et la prise de d\u00e9cision commerciale ne peuvent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s comme des activit\u00e9s purement techniques ou administratives. Ils constituent le premier niveau concret auquel les risques d\u2019int\u00e9grit\u00e9 sont assum\u00e9s, limit\u00e9s, accept\u00e9s ou escalad\u00e9s. La premi\u00e8re ligne doit donc disposer d\u2019une conscience suffisante des risques, de pouvoirs clairs, de proc\u00e9dures applicables et d\u2019un acc\u00e8s \u00e0 une information ad\u00e9quate. Sans ces conditions, l\u2019appropriation des risques devient une attribution formelle d\u00e9pourvue de signification substantielle.<\/p>

La deuxi\u00e8me ligne remplit une fonction fondamentalement diff\u00e9rente au sein de la Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re. La conformit\u00e9, le juridique, la gestion des risques et, le cas \u00e9ch\u00e9ant, la fiscalit\u00e9 doivent \u00e9laborer le cadre normatif, interpr\u00e9ter la l\u00e9gislation et la r\u00e9glementation, traduire l\u2019app\u00e9tence au risque en exigences de politique interne, surveiller la qualit\u00e9 des contr\u00f4les et challenger de mani\u00e8re critique la premi\u00e8re ligne. La deuxi\u00e8me ligne n\u2019est donc ni un substitut d\u2019ex\u00e9cution pour la business line, ni une fonction de surveillance passive \u00e0 distance. Sa valeur ajout\u00e9e r\u00e9side dans sa capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9unir la fixation de normes, la compr\u00e9hension pratique et le challenge ind\u00e9pendant. Cela exige une autorit\u00e9 suffisante, une profondeur substantielle suffisante et un acc\u00e8s suffisant \u00e0 la prise de d\u00e9cision. Lorsque la deuxi\u00e8me ligne intervient trop tard, fonctionne uniquement comme un guichet d\u2019approbation ou ne dispose pas d\u2019un mandat suffisant pour remettre en question les choix op\u00e9rationnels, la gouvernance en mati\u00e8re de criminalit\u00e9 financi\u00e8re perd son effet correcteur. \u00c0 l\u2019inverse, une vuln\u00e9rabilit\u00e9 appara\u00eet \u00e9galement lorsque la deuxi\u00e8me ligne reprend des t\u00e2ches d\u2019ex\u00e9cution et affaiblit ainsi sa position ind\u00e9pendante. La fronti\u00e8re entre soutien, normalisation, challenge et ex\u00e9cution doit donc \u00eatre pr\u00e9serv\u00e9e avec rigueur.<\/p>

La troisi\u00e8me ligne a ensuite pour mission d\u2019\u00e9valuer de mani\u00e8re ind\u00e9pendante si l\u2019ensemble du dispositif de ma\u00eetrise de la criminalit\u00e9 financi\u00e8re est solide dans sa conception, son existence et son efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle. L\u2019audit interne ne doit pas seulement \u00e9tablir si des proc\u00e9dures existent, mais \u00e9valuer si la gouvernance est effectivement capable d\u2019identifier, d\u2019escalader et d\u2019att\u00e9nuer les risques pertinents en temps utile. Cela implique un mandat d\u2019assurance plus large. La troisi\u00e8me ligne doit pouvoir appr\u00e9cier si la premi\u00e8re ligne remplit son r\u00f4le d\u2019appropriation, si la deuxi\u00e8me ligne agit avec une efficacit\u00e9 suffisante dans la fixation des normes et l\u2019exercice du challenge, et si la prise de d\u00e9cision au niveau de la gouvernance repose suffisamment sur des informations fiables. Dans un cadre correctement con\u00e7u de Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re, il en r\u00e9sulte une relation dynamique entre les lignes : la premi\u00e8re ligne agit et ma\u00eetrise, la deuxi\u00e8me ligne fixe les normes et challenge, et la troisi\u00e8me ligne teste de mani\u00e8re ind\u00e9pendante et met en lumi\u00e8re les d\u00e9ficiences structurelles. La force de ce mod\u00e8le ne r\u00e9side pas dans la description s\u00e9par\u00e9e de ces fonctions, mais dans la discipline avec laquelle les fronti\u00e8res, les d\u00e9pendances et les interactions entre ces fonctions sont organis\u00e9es.<\/p>

Attribution claire de la propri\u00e9t\u00e9 des risques, des contr\u00f4les et des escalades<\/h4>

L\u2019attribution claire de la propri\u00e9t\u00e9 des risques, des contr\u00f4les et des escalades est essentielle pour \u00e9viter que la ma\u00eetrise de la criminalit\u00e9 financi\u00e8re ne se dissolve dans une responsabilit\u00e9 collective d\u00e9pourvue d\u2019accountability concr\u00e8te. Dans le cadre de la Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re, il doit \u00eatre clair, pour chaque risque mat\u00e9riel, qui d\u00e9tient le risque, qui ex\u00e9cute le contr\u00f4le pertinent, qui surveille son fonctionnement, qui \u00e9value les exceptions, qui traite les escalades et qui, en dernier ressort, rend compte au niveau de la gouvernance. En l\u2019absence d\u2019une telle attribution, un vide de gouvernance appara\u00eet, dans lequel les risques sont discut\u00e9s mais ne sont pas effectivement appropri\u00e9s. Cette situation est particuli\u00e8rement probl\u00e9matique dans les domaines de la criminalit\u00e9 financi\u00e8re o\u00f9 les risques \u00e9mergent le long d\u2019une cha\u00eene d\u2019activit\u00e9s. Un risque de sanctions peut commencer lors de l\u2019acceptation du client, se d\u00e9velopper \u00e0 travers les transactions, devenir visible dans le monitoring, \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9 juridiquement par la fonction juridique et finalement exiger une d\u00e9cision de gouvernance concernant la sortie de la relation, le blocage, le reporting ou la poursuite sous conditions. Lorsque la propri\u00e9t\u00e9 dans cette cha\u00eene n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 explicitement organis\u00e9e, des retards, des incoh\u00e9rences et des risques probatoires apparaissent.<\/p>

La propri\u00e9t\u00e9 des contr\u00f4les exige \u00e9galement davantage que la d\u00e9signation d\u2019un propri\u00e9taire de processus. Un propri\u00e9taire de contr\u00f4le doit \u00eatre capable d\u2019expliquer quel risque le contr\u00f4le att\u00e9nue, pourquoi le contr\u00f4le est proportionn\u00e9, \u00e0 quel moment du processus il est ex\u00e9cut\u00e9, quelles donn\u00e9es ou quelle documentation le soutiennent, quelles exceptions sont possibles, comment les \u00e9carts sont enregistr\u00e9s et quand une escalade est requise. Dans le cadre de la Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re, cette responsabilit\u00e9 doit \u00eatre suffisamment concr\u00e8te pour \u00eatre testable. Un contr\u00f4le que personne ne peut d\u00e9fendre sur le fond est vuln\u00e9rable du point de vue de la gouvernance, m\u00eame lorsqu\u2019il figure formellement dans une matrice. De m\u00eame, les contr\u00f4les touch\u00e9s par plusieurs fonctions ne sont pas automatiquement d\u00e9tenus par plusieurs fonctions. Une documentation explicite est n\u00e9cessaire concernant la responsabilit\u00e9 principale, la responsabilit\u00e9 de soutien et le test ind\u00e9pendant. Ce n\u2019est qu\u2019ainsi qu\u2019il peut \u00eatre \u00e9vit\u00e9 que les fonctions se renvoient la responsabilit\u00e9 lorsque des d\u00e9ficiences apparaissent, ou que des constats restent sans r\u00e9solution parce que personne ne se sent propri\u00e9taire de la rem\u00e9diation.<\/p>

La propri\u00e9t\u00e9 de l\u2019escalade m\u00e9rite une attention distincte, car les risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re ne deviennent souvent v\u00e9ritablement pertinents au niveau de la gouvernance que lorsque les signaux op\u00e9rationnels, l\u2019interpr\u00e9tation juridique et l\u2019app\u00e9tence au risque convergent. Un sch\u00e9ma transactionnel inhabituel, une structure de propri\u00e9t\u00e9 complexe, un lien potentiel avec des sanctions ou un incident d\u2019int\u00e9grit\u00e9 n\u2019appellent pas toujours le m\u00eame parcours. Certains signaux peuvent \u00eatre trait\u00e9s dans les cadres op\u00e9rationnels existants. D\u2019autres exigent un challenge de la deuxi\u00e8me ligne, une \u00e9valuation juridique, une analyse fiscale, une d\u00e9cision du senior management ou l\u2019implication du conseil d\u2019administration et des administrateurs non ex\u00e9cutifs ou membres du conseil de surveillance. La gouvernance doit donc d\u00e9terminer \u00e0 l\u2019avance quand l\u2019escalade est obligatoire, qui l\u2019initie, quelles informations doivent au minimum \u00eatre disponibles, dans quel d\u00e9lai la d\u00e9cision doit \u00eatre prise et comment cette d\u00e9cision doit \u00eatre document\u00e9e. Dans la Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re, l\u2019escalade n\u2019est pas le signe d\u2019un \u00e9chec op\u00e9rationnel, mais une soupape de s\u00e9curit\u00e9 indispensable de gouvernance. Sans attribution claire de la propri\u00e9t\u00e9 de l\u2019escalade, celle-ci devient trop d\u00e9pendante de la vigilance individuelle, de relations informelles ou d\u2019une aversion au risque a posteriori.<\/p>

Pr\u00e9vention des chevauchements, des lacunes et des transferts de responsabilit\u00e9 entre les lignes<\/h4>

La pr\u00e9vention des chevauchements, des lacunes et des transferts de responsabilit\u00e9 entre les lignes de d\u00e9fense se situe au c\u0153ur d\u2019une gouvernance forte en mati\u00e8re de criminalit\u00e9 financi\u00e8re. \u00c0 premi\u00e8re vue, le chevauchement peut sembler moins probl\u00e9matique qu\u2019une lacune, d\u00e8s lors que plusieurs fonctions se pr\u00e9occupent du m\u00eame sujet. Dans la pratique, toutefois, le chevauchement peut entra\u00eener des retards, des instructions contradictoires, une accountability affaiblie et une image confuse de l\u2019identit\u00e9 de celui qui d\u00e9cide effectivement. Lorsque la business line, la conformit\u00e9, la gestion des risques, le juridique et l\u2019audit conduisent chacun leurs propres \u00e9valuations sans d\u00e9limitation claire, le m\u00eame sujet de criminalit\u00e9 financi\u00e8re peut \u00eatre analys\u00e9 \u00e0 plusieurs reprises sans \u00eatre r\u00e9solu. La Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re exige donc que l\u2019implication parall\u00e8le de plusieurs fonctions ne soit organis\u00e9e que lorsqu\u2019elle r\u00e9pond \u00e0 une finalit\u00e9 claire. L\u2019intervention parall\u00e8le doit contribuer \u00e0 une meilleure prise de d\u00e9cision, \u00e0 un challenge plus incisif ou \u00e0 une assurance plus forte, et non \u00e0 une r\u00e9p\u00e9tition institutionnelle.<\/p>

Les lacunes sont tout aussi dommageables, mais souvent moins visibles. Elles apparaissent lorsque chaque ligne suppose qu\u2019une autre ligne est responsable, ou lorsque la politique interne n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 traduite en \u00e9tapes op\u00e9rationnelles ex\u00e9cutables. Une lacune peut exister dans les donn\u00e9es clients, dans la logique de monitoring, dans la gestion des exceptions li\u00e9es aux sanctions, dans la documentation de l\u2019acceptation du risque, dans le suivi des constats d\u2019audit ou dans le reporting de gouvernance. Le danger de ces lacunes r\u00e9side dans le fait qu\u2019elles ne deviennent visibles qu\u2019au moment d\u2019un incident, d\u2019une demande du superviseur ou d\u2019une revue d\u2019audit. \u00c0 ce stade, l\u2019organisation doit non seulement traiter le risque sous-jacent, mais \u00e9galement expliquer pourquoi le processus de gouvernance n\u2019a pas identifi\u00e9 la d\u00e9ficience plus t\u00f4t. La Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re doit donc pr\u00e9voir une identification syst\u00e9matique des angles morts entre les lignes. Cela suppose des revues p\u00e9riodiques des r\u00f4les, des \u00e9valuations de processus de bout en bout, une cartographie claire des contr\u00f4les et une culture dans laquelle l\u2019incertitude relative \u00e0 la propri\u00e9t\u00e9 n\u2019est pas tol\u00e9r\u00e9e.<\/p>

Le transfert de responsabilit\u00e9 constitue la vuln\u00e9rabilit\u00e9 de gouvernance la plus fondamentale, car il compromet l\u2019int\u00e9grit\u00e9 de l\u2019ensemble du mod\u00e8le. Le mod\u00e8le des trois lignes vise \u00e0 organiser les responsabilit\u00e9s, non \u00e0 les diluer. Lorsque la premi\u00e8re ligne renvoie vers la conformit\u00e9, que la conformit\u00e9 renvoie vers la business line, que le juridique invoque les limites d\u2019interpr\u00e9tation et que l\u2019audit identifie des probl\u00e8mes apr\u00e8s coup sans que la rem\u00e9diation soit appropri\u00e9e, un cadre d\u00e9fensif appara\u00eet, dans lequel les risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re circulent au sein de l\u2019organisation sans \u00eatre trait\u00e9s efficacement. Une gouvernance forte rompt ce sch\u00e9ma en rendant l\u2019accountability explicite. Les d\u00e9cisions doivent \u00eatre tra\u00e7ables jusqu\u2019aux fonctions et aux personnes disposant de l\u2019autorit\u00e9 appropri\u00e9e. Les constats doivent avoir un propri\u00e9taire, une \u00e9ch\u00e9ance et une trajectoire de rem\u00e9diation. Les acceptations de risque doivent \u00eatre motiv\u00e9es sur le fond et assum\u00e9es au niveau de la gouvernance. Dans la Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re, la pr\u00e9vention du transfert de responsabilit\u00e9 n\u2019est donc pas un sujet comportemental accessoire, mais une condition structurelle d\u2019une ma\u00eetrise efficace.<\/p>

Renforcement de la coop\u00e9ration entre la business line, la conformit\u00e9, le juridique, la fiscalit\u00e9 et l\u2019audit<\/h4>

La coop\u00e9ration entre la business line, la conformit\u00e9, le juridique, la fiscalit\u00e9 et l\u2019audit d\u00e9termine dans une large mesure si la Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re forme, dans la pratique, un cadre coh\u00e9rent ou seulement une juxtaposition de perspectives sp\u00e9cialis\u00e9es. Les risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re peuvent rarement \u00eatre pleinement compris \u00e0 partir d\u2019une seule discipline. La business line voit le comportement des clients, le contexte commercial, les frictions op\u00e9rationnelles et la faisabilit\u00e9. La conformit\u00e9 voit l\u2019application normative, les attentes des superviseurs et la qualit\u00e9 des contr\u00f4les. Le juridique voit les fondements juridiques, les pouvoirs, les limitations contractuelles, les obligations de d\u00e9claration et les risques de responsabilit\u00e9. La fiscalit\u00e9 voit les risques d\u2019int\u00e9grit\u00e9 fiscale, les questions de structuration, les obligations de transparence et les liens potentiels avec l\u2019\u00e9vitement, la fraude ou la planification agressive. L\u2019audit voit la testabilit\u00e9, les \u00e9l\u00e9ments probants et les d\u00e9ficiences structurelles dans la conception et l\u2019efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle. Lorsque ces perspectives fonctionnent s\u00e9par\u00e9ment, une vision fragment\u00e9e du risque appara\u00eet. Lorsqu\u2019elles sont correctement reli\u00e9es, un jugement plus riche et plus pertinent pour la gouvernance devient possible.<\/p>

La coop\u00e9ration ne doit toutefois pas \u00eatre confondue avec la dilution des r\u00f4les. Dans le cadre de la Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re, chaque fonction doit pr\u00e9server sa propre norme professionnelle. La business line ne doit pas attendre de la conformit\u00e9 qu\u2019elle reprenne la responsabilit\u00e9 op\u00e9rationnelle. La conformit\u00e9 ne doit pas participer \u00e0 la prise de d\u00e9cision d\u2019une mani\u00e8re qui affaiblirait sa fonction de challenge. Le juridique doit expliquer clairement les limites juridiques sans r\u00e9duire la question plus large de gouvernance \u00e0 la seule faisabilit\u00e9 juridique. La fiscalit\u00e9 doit relier les signaux de risque fiscal \u00e0 une interpr\u00e9tation d\u2019int\u00e9grit\u00e9 sans raisonner uniquement sous l\u2019angle technique fiscal. L\u2019audit doit rester ind\u00e9pendant tout en disposant d\u2019une compr\u00e9hension suffisante du fonctionnement r\u00e9el des processus pour fournir une assurance pertinente. La coop\u00e9ration doit donc \u00eatre organis\u00e9e au moyen de structures de concertation fixes, d\u2019un langage commun du risque, de mandats d\u00e9cisionnels clairs et d\u2019exigences documentaires coh\u00e9rentes. La fr\u00e9quence des r\u00e9unions n\u2019est pas d\u00e9terminante ; ce qui importe, c\u2019est la qualit\u00e9 de l\u2019interpr\u00e9tation commune et du suivi.<\/p>

Dans un cadre de gouvernance correctement op\u00e9rationnel, la coop\u00e9ration multidisciplinaire devient particuli\u00e8rement visible dans les dossiers complexes ou transfrontaliers de criminalit\u00e9 financi\u00e8re. Il peut s\u2019agir de clients disposant de structures internationales, de transactions pr\u00e9sentant un risque potentiel de sanctions, de signaux de corruption, de questions d\u2019int\u00e9grit\u00e9 fiscale, de relations de correspondent banking, de risques li\u00e9s aux tiers ou d\u2019incidents comportant des implications d\u00e9claratives. De tels dossiers exigent une coordination rapide et prudente, mais \u00e9galement une prise de d\u00e9cision nette. La Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re doit donc pr\u00e9voir des m\u00e9canismes permettant de r\u00e9unir \u00e0 temps les contributions sp\u00e9cialis\u00e9es et de les traduire en une d\u00e9cision concr\u00e8te : poursuivre, restreindre, mener une investigation renforc\u00e9e, d\u00e9clarer, bloquer, mettre fin \u00e0 la relation ou escalader. La valeur de la coop\u00e9ration ne r\u00e9side finalement pas dans le consensus en tant que tel, mais dans la qualit\u00e9 du jugement motiv\u00e9. Une gouvernance forte permet \u00e0 diff\u00e9rentes fonctions de se challenger, de se compl\u00e9ter et de se renforcer sans que la prise de d\u00e9cision soit retard\u00e9e ou que la responsabilit\u00e9 devienne floue.<\/p>

Conception de la gouvernance autour de la prise de d\u00e9cision, de la transparence et de l\u2019accountability<\/h4>

La gouvernance au sein de la Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re doit \u00eatre con\u00e7ue principalement autour de la prise de d\u00e9cision, de la transparence et de l\u2019accountability. Cela signifie que l\u2019efficacit\u00e9 du cadre de gouvernance ne s\u2019appr\u00e9cie pas uniquement au regard de comit\u00e9s formels, de lignes de reporting ou de documents de politique interne, mais en se demandant si les d\u00e9cisions pertinentes en mati\u00e8re de criminalit\u00e9 financi\u00e8re sont prises en temps utile, de mani\u00e8re suffisamment inform\u00e9e, coh\u00e9rente et d\u00e9fendable. La prise de d\u00e9cision est le point o\u00f9 convergent l\u2019app\u00e9tence au risque, la r\u00e9glementation, la r\u00e9alit\u00e9 op\u00e9rationnelle et les int\u00e9r\u00eats commerciaux. Lorsque cette prise de d\u00e9cision est obscure, la ma\u00eetrise se d\u00e9place vers des sch\u00e9mas informels : des collaborateurs recherchent des certitudes aupr\u00e8s de contacts familiers, des dossiers sensibles sont diff\u00e9r\u00e9s, des exceptions sont insuffisamment document\u00e9es et l\u2019escalade intervient sur la base d\u2019un jugement personnel plut\u00f4t que de crit\u00e8res de gouvernance. Un cadre solide pr\u00e9vient cette d\u00e9rive en d\u00e9finissant explicitement les points de d\u00e9cision.<\/p>

La transparence est indispensable \u00e0 cet \u00e9gard. Le conseil d\u2019administration, le senior management, les fonctions de contr\u00f4le et l\u2019audit doivent pouvoir voir quels risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re existent, quelles d\u00e9cisions ont \u00e9t\u00e9 prises, quelles exceptions ont \u00e9t\u00e9 autoris\u00e9es, quels constats restent ouverts et quelles tendances indiquent une d\u00e9t\u00e9rioration ou une am\u00e9lioration. La transparence ne signifie pas que chaque d\u00e9tail op\u00e9rationnel doit \u00eatre port\u00e9 au niveau du conseil d\u2019administration. Elle signifie que l\u2019information est organis\u00e9e de telle mani\u00e8re que chaque niveau dispose des informations n\u00e9cessaires pour assumer sa responsabilit\u00e9. Pour la premi\u00e8re ligne, cela signifie une visibilit\u00e9 sur les risques clients, transactionnels et de processus. Pour la deuxi\u00e8me ligne, cela signifie une visibilit\u00e9 sur le respect des politiques, le fonctionnement des contr\u00f4les, les incidents, les exceptions et les sujets n\u00e9cessitant un challenge. Pour la troisi\u00e8me ligne, cela signifie un acc\u00e8s \u00e0 des \u00e9l\u00e9ments probants fiables et \u00e0 des pistes de d\u00e9cision. Pour le conseil d\u2019administration et les administrateurs non ex\u00e9cutifs ou membres du conseil de surveillance, cela signifie une visibilit\u00e9 sur les risques mat\u00e9riels, les d\u00e9ficiences structurelles, les acceptations de risque, les \u00e9volutions prudentielles et les choix strat\u00e9giques. La Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re exige donc que l\u2019information ne soit pas seulement collect\u00e9e, mais traduite en compr\u00e9hension pertinente pour la gouvernance.<\/p>

L\u2019accountability constitue ensuite l\u2019\u00e9l\u00e9ment de cl\u00f4ture d\u2019une gouvernance forte. Sans accountability, la transparence peut m\u00eame devenir contre-productive : les risques sont visibles, mais ne sont pas n\u00e9cessairement appropri\u00e9s. L\u2019accountability exige de savoir clairement qui est responsable des d\u00e9cisions, qui est responsable de l\u2019ex\u00e9cution, qui est responsable du monitoring, qui est responsable de la rem\u00e9diation et qui rend compte du r\u00e9sultat au niveau de la gouvernance. Dans la ma\u00eetrise de la criminalit\u00e9 financi\u00e8re, cet aspect rev\u00eat une importance particuli\u00e8re, car les d\u00e9cisions sont souvent \u00e9valu\u00e9es r\u00e9trospectivement par les superviseurs, les auditeurs, les autorit\u00e9s d\u2019enforcement, les contreparties ou les parties prenantes publiques. Une organisation doit alors pouvoir d\u00e9montrer qu\u2019une d\u00e9cision n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 arbitraire, d\u00e9fensive ou purement commerciale, mais qu\u2019elle reposait sur un processus soigneux, une information ad\u00e9quate, un challenge appropri\u00e9 et une \u00e9valuation explicite du risque. Dans la Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re, l\u2019accountability n\u2019est donc pas seulement une norme interne de management, mais aussi une condition externe de d\u00e9fendabilit\u00e9. Une gouvernance qui place la prise de d\u00e9cision, la transparence et l\u2019accountability au centre rend visible qui savait quoi, quand l\u2019information \u00e9tait connue, quelle \u00e9valuation a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e et pourquoi la ligne de conduite retenue \u00e9tait proportionn\u00e9e et d\u00e9fendable.<\/p>

D\u00e9finir clairement les circuits d\u2019escalade et de d\u00e9cision pour les situations de routine et de crise<\/h4>

Les circuits d\u2019escalade et de d\u00e9cision constituent, au sein de la Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re, un m\u00e9canisme essentiel pour garantir que les signaux, incidents, exceptions et risques mat\u00e9riels soient \u00e9valu\u00e9s au niveau appropri\u00e9. Un dispositif de criminalit\u00e9 financi\u00e8re peut comprendre des politiques d\u00e9taill\u00e9es, un monitoring avanc\u00e9 et des descriptions de contr\u00f4les \u00e9tendues, mais, en l\u2019absence de circuits d\u2019escalade clairement d\u00e9finis, il demeure incertain de savoir \u00e0 quel moment un constat op\u00e9rationnel doit \u00eatre \u00e9lev\u00e9 au rang de sujet de conformit\u00e9, quand une interpr\u00e9tation juridique est n\u00e9cessaire, quand l\u2019expertise fiscale doit \u00eatre mobilis\u00e9e, quand le senior management doit d\u00e9cider et quand le conseil d\u2019administration ou les administrateurs non ex\u00e9cutifs ou membres du conseil de surveillance doivent \u00eatre mis en position d\u2019intervenir. Dans la pratique, ce manque de clart\u00e9 conduit \u00e0 des retards, \u00e0 des incoh\u00e9rences et \u00e0 une prise de d\u00e9cision d\u00e9fensive. Les signaux restent alors trop longtemps dans l\u2019op\u00e9rationnel, sont juridiquement abstraits trop t\u00f4t, ou ne deviennent visibles au niveau de la gouvernance que lorsque la marge de rem\u00e9diation s\u2019est d\u00e9j\u00e0 r\u00e9duite. Une gouvernance forte pr\u00e9vient cette situation en d\u00e9terminant \u00e0 l\u2019avance quels types de sujets de criminalit\u00e9 financi\u00e8re peuvent \u00eatre trait\u00e9s dans les lignes de processus ordinaires et quels signaux exigent une escalade formelle.<\/p>

Pour les situations de routine, l\u2019escalade ne doit pas \u00eatre rendue inutilement lourde, mais elle doit \u00eatre con\u00e7ue avec une pr\u00e9cision suffisante. Tout \u00e9cart, toute alerte ou toute ambigu\u00eft\u00e9 relative \u00e0 un client ne n\u00e9cessite pas une attention au niveau du conseil d\u2019administration. En m\u00eame temps, une s\u00e9rie de signaux apparemment mineurs peut, ensemble, indiquer un risque mat\u00e9riel d\u2019int\u00e9grit\u00e9. La Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re exige donc que les crit\u00e8res d\u2019escalade ne soient pas fond\u00e9s uniquement sur des cat\u00e9gories d\u2019incidents, mais \u00e9galement sur la composante de risque, la r\u00e9currence, le profil du client, l\u2019exposition g\u00e9ographique, le lien avec des sanctions, la valeur transactionnelle, les tiers impliqu\u00e9s, la sensibilit\u00e9 r\u00e9putationnelle et la pertinence potentielle pour le superviseur. Une \u00e9quipe op\u00e9rationnelle doit pouvoir d\u00e9terminer quand un dossier reste dans le processus standard, quand un challenge de la deuxi\u00e8me ligne est requis, quand une \u00e9valuation juridique ou fiscale est n\u00e9cessaire, et quand une d\u00e9cision formelle accompagn\u00e9e d\u2019une acceptation document\u00e9e du risque devient requise. Cela suppose des arbres de d\u00e9cision clairs, mais aussi une marge pour le jugement professionnel. Un mod\u00e8le d\u2019escalade solide n\u2019est pas m\u00e9canique ; il est normatif, fond\u00e9 sur les risques et d\u00e9montrablement reli\u00e9 \u00e0 l\u2019app\u00e9tence au risque de l\u2019organisation.<\/p>

Pour les situations de crise, la gouvernance doit \u00eatre encore plus pr\u00e9cise, car les incidents de criminalit\u00e9 financi\u00e8re soumis \u00e0 la pression du temps touchent souvent plusieurs dimensions simultan\u00e9ment. Une \u00e9ventuelle alerte li\u00e9e aux sanctions, un incident de fraude \u00e0 grande \u00e9chelle, un soup\u00e7on de corruption, une d\u00e9couverte fond\u00e9e sur les donn\u00e9es d\u2019une d\u00e9faillance syst\u00e9matique des contr\u00f4les, une demande du superviseur ou un dossier urgent sensible sur le plan m\u00e9diatique exigent une organisation imm\u00e9diate des r\u00f4les, des pouvoirs et de la prise de d\u00e9cision. Dans de telles circonstances, il ne doit pas \u00eatre n\u00e9cessaire de d\u00e9terminer d\u2019abord qui dirige la concertation de crise, quelles informations sont fiables, quelles obligations de d\u00e9claration peuvent s\u2019appliquer, quelles restrictions relatives aux clients ou aux transactions sont n\u00e9cessaires, et qui communique \u00e0 l\u2019externe. La Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re exige donc des circuits de crise pr\u00e9d\u00e9finis, comprenant le mandat d\u00e9cisionnel, les consid\u00e9rations relatives au secret professionnel et au privil\u00e8ge juridique, les exigences documentaires, les lignes de communication, l\u2019implication du conseil d\u2019administration et des administrateurs non ex\u00e9cutifs ou membres du conseil de surveillance, ainsi que l\u2019alignement avec les processus plus larges de r\u00e9ponse aux incidents et de continuit\u00e9 d\u2019activit\u00e9. La qualit\u00e9 de la gouvernance de crise se mesure \u00e0 la capacit\u00e9 de faire coexister rapidit\u00e9 et rigueur. Un circuit d\u2019escalade et de d\u00e9cision clairement con\u00e7u permet d\u2019agir rapidement sans perdre la d\u00e9fendabilit\u00e9 juridique, op\u00e9rationnelle et gouvernance du processus d\u00e9cisionnel.<\/p>

Superviser l\u2019application coh\u00e9rente des politiques et de l\u2019app\u00e9tence au risque<\/h4>

L\u2019application coh\u00e9rente des politiques et de l\u2019app\u00e9tence au risque constitue une exigence centrale au sein de la Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re, car la ma\u00eetrise de la criminalit\u00e9 financi\u00e8re perd son autorit\u00e9 lorsque des situations comparables sont trait\u00e9es diff\u00e9remment sans raison explicable. Les documents de politique interne et les d\u00e9clarations d\u2019app\u00e9tence au risque ne prennent sens que lorsqu\u2019ils se traduisent de mani\u00e8re visible dans l\u2019acceptation des clients, les revues p\u00e9riodiques, le monitoring des transactions, le filtrage des sanctions, le suivi des incidents, la gouvernance des produits, la gestion des tiers et la prise de d\u00e9cision au niveau de la gouvernance. Dans de nombreuses organisations, il existe une distance consid\u00e9rable entre l\u2019app\u00e9tence au risque formelle et l\u2019ex\u00e9cution quotidienne r\u00e9elle. Un conseil d\u2019administration peut formuler sur le papier une faible tol\u00e9rance au risque de sanctions, tandis que les processus op\u00e9rationnels autorisent des exceptions sans justification suffisante. Une organisation peut d\u00e9clarer une tol\u00e9rance z\u00e9ro \u00e0 l\u2019\u00e9gard des risques de corruption, tandis que la pression commerciale conduit \u00e0 une \u00e9valuation insuffisamment critique des interm\u00e9diaires ou des structures de paiement complexes. La gouvernance doit r\u00e9duire activement cette distance.<\/p>

La coh\u00e9rence ne signifie pas que chaque dossier doit \u00eatre trait\u00e9 de mani\u00e8re identique. La Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re exige une application fond\u00e9e sur les risques, et une application fond\u00e9e sur les risques suppose une diff\u00e9renciation. Un client \u00e0 faible risque, un groupe international complexe, une personne politiquement expos\u00e9e, une relation de correspondent banking, une structure fiduciaire et un client pr\u00e9sentant une exposition accrue aux sanctions ne requi\u00e8rent pas la m\u00eame profondeur, la m\u00eame intensit\u00e9 ni le m\u00eame circuit d\u00e9cisionnel. La coh\u00e9rence signifie que les diff\u00e9rences de traitement peuvent \u00eatre rattach\u00e9es \u00e0 des facteurs de risque pertinents, \u00e0 des crit\u00e8res explicites de politique interne et \u00e0 des appr\u00e9ciations d\u00e9fendables. Le cadre de gouvernance doit donc pr\u00e9voir des m\u00e9canismes permettant d\u2019enregistrer les \u00e9carts par rapport \u00e0 la politique standard, de motiver les exceptions, d\u2019approuver les acceptations de risque au niveau appropri\u00e9 et de tester p\u00e9riodiquement l\u2019application pratique des politiques au regard de l\u2019app\u00e9tence au risque \u00e9tablie. En l\u2019absence de tels m\u00e9canismes, l\u2019arbitraire appara\u00eet, et l\u2019arbitraire dans la ma\u00eetrise de la criminalit\u00e9 financi\u00e8re est vuln\u00e9rable sur les plans de la gouvernance, de la supervision et de la r\u00e9putation.<\/p>

La supervision de l\u2019application coh\u00e9rente exige une combinaison de first line ownership, de monitoring par la deuxi\u00e8me ligne et d\u2019assurance par la troisi\u00e8me ligne. La premi\u00e8re ligne doit disposer d\u2019instructions claires, de formations, d\u2019un soutien syst\u00e9mique et d\u2019informations de gestion pour appliquer correctement les politiques au quotidien. La deuxi\u00e8me ligne doit pouvoir identifier les tendances, challenger les \u00e9carts, r\u00e9soudre les divergences d\u2019interpr\u00e9tation et rendre compte p\u00e9riodiquement de la mesure dans laquelle l\u2019ex\u00e9cution s\u2019aligne sur l\u2019app\u00e9tence au risque. La troisi\u00e8me ligne doit pouvoir \u00e9valuer de mani\u00e8re ind\u00e9pendante si la gouvernance autour de l\u2019application des politiques est suffisamment robuste et si les informations de gestion donnent une image fiable du fonctionnement r\u00e9el. La Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re r\u00e9unit ces fonctions dans un cadre dans lequel la politique n\u2019est pas trait\u00e9e comme un document normatif statique, mais comme un instrument de gouvernance qui doit \u00eatre continuellement test\u00e9 au regard de l\u2019ex\u00e9cution, de l\u2019\u00e9volution des risques et des attentes du superviseur. L\u2019application coh\u00e9rente exige ainsi une discipline dans la conception, l\u2019ex\u00e9cution, le monitoring, la correction et l\u2019accountability.<\/p>

Ancrer les th\u00e8mes de criminalit\u00e9 financi\u00e8re au niveau du conseil d\u2019administration et du conseil de surveillance<\/h4>

L\u2019ancrage des th\u00e8mes de criminalit\u00e9 financi\u00e8re au niveau du conseil d\u2019administration et du conseil de surveillance est n\u00e9cessaire, car la ma\u00eetrise de la criminalit\u00e9 financi\u00e8re ne peut \u00eatre r\u00e9duite \u00e0 une fonction op\u00e9rationnelle ou sp\u00e9cialis\u00e9e de conformit\u00e9. Les risques touchent des questions fondamentales de strat\u00e9gie, d\u2019acceptation des clients, d\u2019acc\u00e8s aux march\u00e9s, de choix de produits, de croissance internationale, de r\u00e9putation, d\u2019allocation du capital, d\u2019investissements technologiques et de l\u00e9gitimit\u00e9 publique. Lorsque le conseil d\u2019administration et les administrateurs non ex\u00e9cutifs ou membres du conseil de surveillance abordent la criminalit\u00e9 financi\u00e8re uniquement comme un dossier d\u2019ex\u00e9cution, des choix mat\u00e9riels peuvent rester implicites. L\u2019organisation peut alors poursuivre des activit\u00e9s qui ne correspondent plus \u00e0 son app\u00e9tence au risque, investir dans des contr\u00f4les sans priorisation claire, ou insuffisamment relier les signaux \u00e9manant de la conformit\u00e9, de l\u2019audit et de la supervision \u00e0 des d\u00e9cisions strat\u00e9giques plus larges. La Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re exige donc que le conseil d\u2019administration et le conseil de surveillance ne soient pas seulement inform\u00e9s des incidents et des constats, mais soient structurellement mis en position de donner une orientation en mati\u00e8re d\u2019app\u00e9tence au risque, de priorit\u00e9s, de rem\u00e9diation, d\u2019investissements et d\u2019accountability.<\/p>

L\u2019implication du conseil d\u2019administration doit \u00eatre substantielle et ne doit pas se limiter \u00e0 des rapports p\u00e9riodiques accompagn\u00e9s d\u2019indicateurs g\u00e9n\u00e9riques. Les rapports de criminalit\u00e9 financi\u00e8re destin\u00e9s au conseil d\u2019administration et au conseil de surveillance doivent fournir une visibilit\u00e9 sur les risques mat\u00e9riels, l\u2019\u00e9volution des paysages de menace, la qualit\u00e9 des contr\u00f4les, les d\u00e9ficiences ouvertes, les escalades, les incidents, les signaux du superviseur, les \u00e9carts de politique interne, les segments de client\u00e8le pr\u00e9sentant une exposition accrue, l\u2019efficacit\u00e9 des programmes de rem\u00e9diation et les dilemmes strat\u00e9giques. La question n\u2019est pas celle d\u2019une information plus abondante, mais celle d\u2019une meilleure information de gouvernance. Un conseil d\u2019administration doit pouvoir appr\u00e9cier si l\u2019organisation voit les bons risques, si l\u2019app\u00e9tence au risque est effectivement appliqu\u00e9e, si la premi\u00e8re ligne d\u00e9montre une ownership suffisante, si la deuxi\u00e8me ligne dispose d\u2019une autorit\u00e9 suffisante, si les constats d\u2019audit font l\u2019objet d\u2019un suivi structurel, et si les investissements dans les syst\u00e8mes, les personnes et les donn\u00e9es sont proportionn\u00e9s. Le conseil de surveillance doit, \u00e0 son tour, pouvoir superviser la qualit\u00e9 de l\u2019ensemble de ce cadre, poser des questions critiques et appr\u00e9cier si les d\u00e9cisions de gouvernance sont prises avec suffisamment de rigueur et de d\u00e9fendabilit\u00e9.<\/p>

La Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re exige \u00e9galement des connexions de gouvernance claires entre le niveau du conseil d\u2019administration, le niveau du conseil de surveillance et les lignes de d\u00e9fense sous-jacentes. Cela signifie que les escalades vers le conseil d\u2019administration et le conseil de surveillance ne doivent pas d\u00e9pendre d\u2019une sensibilit\u00e9 informelle ou de pr\u00e9f\u00e9rences personnelles. Le cadre de gouvernance doit d\u00e9terminer quels th\u00e8mes de criminalit\u00e9 financi\u00e8re sont structurellement inscrits \u00e0 l\u2019ordre du jour, quels incidents exigent une attention imm\u00e9diate, quelles acceptations de risque requi\u00e8rent une approbation au niveau du conseil d\u2019administration, quels rapports sont discut\u00e9s au sein du risk committee, de l\u2019audit committee ou du conseil dans sa formation pl\u00e9ni\u00e8re, et comment le suivi des d\u00e9cisions est contr\u00f4l\u00e9. Il importe \u00e9galement que le conseil d\u2019administration et le conseil de surveillance d\u00e9veloppent une connaissance substantielle suffisante pour appr\u00e9cier les sujets de criminalit\u00e9 financi\u00e8re non seulement de mani\u00e8re proc\u00e9durale, mais aussi mat\u00e9rielle. L\u2019ancrage des th\u00e8mes de criminalit\u00e9 financi\u00e8re au niveau du conseil d\u2019administration et du conseil de surveillance conf\u00e8re \u00e0 la Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re autorit\u00e9, direction et continuit\u00e9. Sans cet ancrage, la ma\u00eetrise demeure trop d\u00e9pendante de la capacit\u00e9 op\u00e9rationnelle et de la force de persuasion des sp\u00e9cialistes.<\/p>

Am\u00e9liorer l\u2019\u00e9change d\u2019informations sur les risques, les incidents et les constats<\/h4>

Un \u00e9change efficace d\u2019informations sur les risques, les incidents et les constats constitue une condition pr\u00e9alable \u00e0 une gouvernance forte, car les risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re se manifestent souvent de mani\u00e8re dispers\u00e9e dans diff\u00e9rents processus, syst\u00e8mes, juridictions et fonctions. Un dossier client peut contenir des signaux qui semblent op\u00e9rationnellement explicables pour la business line, normativement pertinents pour la conformit\u00e9, juridiquement significatifs pour le juridique, r\u00e9v\u00e9lateurs d\u2019une question d\u2019int\u00e9grit\u00e9 fiscale pour la fiscalit\u00e9 et indicatifs d\u2019une faiblesse structurelle de contr\u00f4le pour l\u2019audit. Lorsque ces informations restent fragment\u00e9es, aucune image compl\u00e8te du risque n\u2019\u00e9merge. La Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re exige donc que les informations ne soient pas seulement partag\u00e9es verticalement au sein de fonctions distinctes, mais \u00e9galement reli\u00e9es horizontalement et au niveau de la gouvernance. La qualit\u00e9 de la gouvernance d\u00e9pend dans une large mesure de la rapidit\u00e9, de l\u2019exhaustivit\u00e9 et de l\u2019utilit\u00e9 avec lesquelles les informations pertinentes circulent entre la premi\u00e8re ligne, la deuxi\u00e8me ligne, la troisi\u00e8me ligne et les organes d\u00e9cisionnels.<\/p>

L\u2019\u00e9change d\u2019informations doit \u00eatre soigneusement con\u00e7u. Trop peu d\u2019informations cr\u00e9e des angles morts ; trop d\u2019informations non filtr\u00e9es cr\u00e9e du bruit, une surcharge et une apparence de transparence. La Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re exige donc des crit\u00e8res clairs quant aux informations \u00e0 partager, au moment du partage, \u00e0 la fonction destinataire, au format utilis\u00e9 et \u00e0 la d\u00e9cision ou au suivi envisag\u00e9. Les notifications d\u2019incidents doivent \u00eatre suffisamment factuelles pour permettre un suivi. Les rapports de risque doivent rendre visibles les tendances et la mat\u00e9rialit\u00e9. Les constats d\u2019audit doivent \u00eatre reli\u00e9s aux propri\u00e9taires de contr\u00f4les, aux d\u00e9lais de rem\u00e9diation et aux causes structurelles. Le monitoring de conformit\u00e9 ne doit pas seulement enregistrer des observations, mais aussi interpr\u00e9ter les ajustements de politique ou de processus n\u00e9cessaires. Les analyses juridiques et fiscales doivent \u00eatre traduites de mani\u00e8re \u00e0 \u00eatre utiles sur les plans op\u00e9rationnel et de gouvernance sans perdre leur pr\u00e9cision substantielle. Un bon \u00e9change d\u2019informations exige donc une taxonomie commune, des d\u00e9finitions coh\u00e9rentes, des donn\u00e9es fiables, une attribution claire de l\u2019ownership et des rythmes de reporting fixes.<\/p>

Un point d\u2019attention particulier concerne la r\u00e9troaction des constats vers l\u2019am\u00e9lioration des processus. Dans de nombreux environnements de criminalit\u00e9 financi\u00e8re, les incidents, alertes, constats d\u2019audit et sujets de conformit\u00e9 sont enregistr\u00e9s, mais ne sont pas utilis\u00e9s de mani\u00e8re suffisamment syst\u00e9matique pour am\u00e9liorer le cadre de contr\u00f4le. En cons\u00e9quence, l\u2019information reste r\u00e9active et propre \u00e0 chaque dossier. La Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re exige un cycle d\u2019apprentissage dans lequel les signaux issus de l\u2019ex\u00e9cution, du monitoring, de la gestion des incidents, de la supervision et de l\u2019audit sont r\u00e9unis et traduits en ajustements des politiques, des contr\u00f4les, de la formation, de la logique des syst\u00e8mes, de la qualit\u00e9 des donn\u00e9es ou de la gouvernance. Cette r\u00e9troaction fait de l\u2019\u00e9change d\u2019informations davantage qu\u2019un simple reporting. Elle transforme l\u2019information en information de pilotage de gouvernance. Un cadre de gouvernance fort garantit que l\u2019information pertinente n\u2019est pas seulement disponible, mais qu\u2019elle conduit \u00e9galement \u00e0 la prise de d\u00e9cision, \u00e0 la priorisation et \u00e0 un suivi d\u00e9montrable.<\/p>

La gouvernance comme couche de liaison du pilotage int\u00e9gr\u00e9 de l\u2019int\u00e9grit\u00e9<\/h4>

Au sein de la Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re, la gouvernance fonctionne comme la couche de liaison qui r\u00e9unit les \u00e9l\u00e9ments distincts du pilotage de l\u2019int\u00e9grit\u00e9 dans un cadre coh\u00e9rent et op\u00e9rationnel. Sans gouvernance, l\u2019analyse des risques, les politiques, les contr\u00f4les, le monitoring, la gestion des incidents, l\u2019audit, le reporting et l\u2019interaction avec le superviseur demeurent des composantes s\u00e9par\u00e9es, avec leurs propres rythmes et logiques. Avec une gouvernance forte, ces composantes sont reli\u00e9es par l\u2019ownership, la prise de d\u00e9cision, l\u2019escalade, l\u2019\u00e9change d\u2019informations et l\u2019accountability. Cet aspect est particuli\u00e8rement important dans le domaine de la criminalit\u00e9 financi\u00e8re, car les risques ne respectent pas les fronti\u00e8res organisationnelles internes. Un sujet li\u00e9 aux sanctions peut affecter simultan\u00e9ment l\u2019acceptation des clients, les flux de paiement, l\u2019interpr\u00e9tation juridique, les donn\u00e9es, la technologie, la formation, la gestion des tiers et la prise de d\u00e9cision au niveau du conseil d\u2019administration. Un incident d\u2019int\u00e9grit\u00e9 peut activer en m\u00eame temps la conformit\u00e9, le juridique, la fiscalit\u00e9, l\u2019audit, la communication et le senior management. La gouvernance d\u00e9termine si ces sujets sont trait\u00e9s de mani\u00e8re fragment\u00e9e ou g\u00e9r\u00e9s comme un risque coh\u00e9rent.<\/p>

En tant que couche de liaison, la gouvernance doit offrir \u00e0 la fois stabilit\u00e9 et capacit\u00e9 d\u2019adaptation. La stabilit\u00e9 est n\u00e9cessaire pour pr\u00e9ciser qui est responsable de quoi, comment les d\u00e9cisions sont prises, quels circuits d\u2019escalade s\u2019appliquent et comment l\u2019accountability est exerc\u00e9e. La capacit\u00e9 d\u2019adaptation est n\u00e9cessaire parce que les risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re, la r\u00e9glementation, les attentes du superviseur, la technologie et les typologies criminelles \u00e9voluent continuellement. La Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re exige donc un cadre de gouvernance qui soit non seulement clair sur le papier, mais \u00e9galement test\u00e9 p\u00e9riodiquement au regard du fonctionnement r\u00e9el. Les nouveaux risques, les segments de client\u00e8le en \u00e9volution, l\u2019expansion internationale, l\u2019automatisation, la d\u00e9tection fond\u00e9e sur les donn\u00e9es, l\u2019externalisation et les nouvelles r\u00e9glementations peuvent mettre sous pression les relations de gouvernance existantes. Un cadre autrefois suffisamment clair peut, avec le temps, produire malgr\u00e9 tout des lacunes, des retards ou des incoh\u00e9rences. La gouvernance doit donc \u00eatre entretenue comme un instrument actif de gouvernance, et non comme un exercice de conception ponctuel.<\/p>

La fonction de liaison de la gouvernance s\u2019exprime finalement dans la qualit\u00e9 du jugement au sein de l\u2019organisation. La Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re ne consiste pas uniquement \u00e0 respecter des r\u00e8gles ou \u00e0 ex\u00e9cuter des contr\u00f4les, mais \u00e0 disposer de la capacit\u00e9 d\u2019\u00e9valuer des risques complexes d\u2019int\u00e9grit\u00e9 avec rigueur, en temps utile et de mani\u00e8re d\u00e9fendable. Une gouvernance forte garantit que les perspectives pertinentes se rejoignent, que l\u2019information est fiable, que les d\u00e9cisions sont prises au niveau appropri\u00e9, que les \u00e9carts sont document\u00e9s, que la rem\u00e9diation est suivie et que le conseil d\u2019administration et le conseil de surveillance conservent une visibilit\u00e9 sur les th\u00e8mes mat\u00e9riels. Il en r\u00e9sulte un cadre de ma\u00eetrise dans lequel les lignes de d\u00e9fense ne fonctionnent pas c\u00f4te \u00e0 c\u00f4te comme des murs d\u00e9fensifs s\u00e9par\u00e9s, mais contribuent de mani\u00e8re int\u00e9gr\u00e9e \u00e0 un seul m\u00e9canisme de contr\u00f4le de gouvernance. La gouvernance est donc la couche qui rend la Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re gouvernable, la maintient testable et donne une orientation \u00e0 un pilotage durable de l\u2019int\u00e9grit\u00e9.<\/p><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

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R\u00f4le de l\u2019avocat<\/span><\/span><\/h2> \n<\/div>\n\n\n<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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\r\n \r\n Pr\u00e9vention\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n D\u00e9tection\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Enqu\u00eate\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n R\u00e9ponse\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Conseil\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Contentieux\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n N\u00e9gociation\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article> \r\n \r\n <\/div>\r\n \r\n \r\n<\/div>\r\n\r\n \t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Domaines de Pratique<\/span><\/span><\/h2> \n<\/div>\n\n\n<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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\r\n \r\n Droit p\u00e9nal, contr\u00f4le r\u00e9glementaire et responsabilit\u00e9 des entreprises\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n D\u00e9fense et Enqu\u00eates en Mati\u00e8re de Criminalit\u00e9 en Col Blanc\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Cybercriminalit\u00e9, R\u00e9ponse aux incidents et Risque num\u00e9rique\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Att\u00e9nuation des risques li\u00e9s \u00e0 la confidentialit\u00e9, \u00e0 la gouvernance des donn\u00e9es et \u00e0 la cybers\u00e9curit\u00e9\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Services Forensiques et Enqu\u00eates Corporatives Complexes\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Services de conseil sp\u00e9cialis\u00e9s & Conseil strat\u00e9gique en gestion des risques\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Conseil en technologie, transformation num\u00e9rique et risques \u00e9mergents\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Criminalit\u00e9 financi\u00e8re, r\u00e9glementation FinTech et strat\u00e9gie d\u2019ex\u00e9cution et de sanction\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Gouvernance d\u2019entreprise, supervision \u00e9thique et gestion de la conformit\u00e9\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Conformit\u00e9 ESG, enqu\u00eates & gestion des risques de durabilit\u00e9\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Signalement de cr\u00e9dit \u2013 Vos options pour contester, rectifier ou supprimer\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n R\u00e9solution des litiges et contentieux\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article> \r\n \r\n <\/div>\r\n \r\n \r\n<\/div>\r\n\r\n \t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Secteurs d'activit\u00e9<\/span><\/span><\/h2> \n<\/div>\n\n\n<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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\r\n \r\n Agriculture\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Art et culture\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Industrie automobile\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Aviation, a\u00e9rospatiale et d\u00e9fense\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Banques, institutions financi\u00e8res et fintech\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Industrie chimique\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Soci\u00e9t\u00e9s de conseils et services professionnels\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Biens de consommation et commerce de d\u00e9tail\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n \u00c9conomie digitale\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n \u00c9nergie et ressources naturelles\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Entreprises familiales et gestion de patrimoine\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Alimentation et boissons\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Entit\u00e9s gouvernementales et secteur public\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Soins de sant\u00e9, lifescience et produits pharmaceutiques\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n H\u00f4tels, restaurants et loisirs\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Assurance\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n M\u00e9dias, divertissement et sports\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Capital-investissement et capital-risque\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Immobilier et Construction\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Start-up & scale-up\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n T\u00e9l\u00e9communications\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Transport, mobilit\u00e9 et infrastructure\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article> \r\n \r\n <\/div>\r\n \r\n \r\n<\/div>\r\n\r\n \t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Une gouvernance forte \u00e0 travers toutes les lignes de d\u00e9fense constitue un pilier essentiel de la Gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re, car la ma\u00eetrise de la criminalit\u00e9 financi\u00e8re ne peut fonctionner efficacement que lorsque les responsabilit\u00e9s, les pouvoirs, les positions informationnelles et les m\u00e9canismes d\u2019escalade sont int\u00e9gr\u00e9s dans un cadre de gouvernance coh\u00e9rent. Dans la pratique, la vuln\u00e9rabilit\u00e9 na\u00eet rarement du fait qu\u2019une organisation ne dispose d\u2019aucune politique, proc\u00e9dure ou mesure de contr\u00f4le. Elle appara\u00eet plus fr\u00e9quemment lorsque les mesures existantes ne sont pas clairement attribu\u00e9es, ne sont pas appliqu\u00e9es de mani\u00e8re coh\u00e9rente, ne sont pas escalad\u00e9es en<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":34145,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[476],"tags":[],"class_list":["post-34144","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-une-perspective-integree-a-360"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/34144","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=34144"}],"version-history":[{"count":8,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/34144\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":34153,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/34144\/revisions\/34153"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/34145"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=34144"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=34144"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=34144"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}