{"id":1217,"date":"2026-04-21T20:29:00","date_gmt":"2026-04-21T20:29:00","guid":{"rendered":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/?p=1217"},"modified":"2026-09-12T13:27:45","modified_gmt":"2026-09-12T13:27:45","slug":"banques-institutions-financieres-et-fintech","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/competences\/secteurs-dactivite\/banques-institutions-financieres-et-fintech\/","title":{"rendered":"Banques, institutions financi\u00e8res et fintech"},"content":{"rendered":"\t\t
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Les banques, institutions financi\u00e8res, \u00e9tablissements de paiement, \u00e9tablissements de monnaie \u00e9lectronique, organismes de cr\u00e9dit, entreprises d\u2019investissement, gestionnaires d\u2019actifs, compagnies d\u2019assurance, prestataires de services sur crypto-actifs et entreprises FinTech occupent une position centrale dans la lutte contre la criminalit\u00e9 financi\u00e8re, non seulement parce qu\u2019ils doivent ma\u00eetriser leurs propres risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re, mais \u00e9galement parce qu\u2019ils exercent une fonction structurelle de gardiens du syst\u00e8me financier national et international. Votre organisation traite des flux financiers, g\u00e8re des relations clients, facilite des paiements, accorde des cr\u00e9dits, conserve et administre des actifs, soutient des activit\u00e9s d\u2019investissement et donne acc\u00e8s \u00e0 des infrastructures financi\u00e8res num\u00e9riques. Elle dispose, de ce fait, d\u2019informations susceptibles d\u2019\u00eatre d\u00e9terminantes pour identifier le blanchiment de capitaux, le financement du terrorisme, la fraude, le contournement de sanctions, la corruption, la criminalit\u00e9 fiscale, la cybercriminalit\u00e9 financi\u00e8re, l\u2019utilisation abusive de structures soci\u00e9taires et d\u2019autres formes de criminalit\u00e9 \u00e9conomique et financi\u00e8re. Une gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re exige donc bien davantage que la juxtaposition de programmes distincts en mati\u00e8re de LCB-FT, KYC, sanctions, fraude ou surveillance transactionnelle. Elle repose sur la capacit\u00e9 \u00e0 mettre en relation les donn\u00e9es clients, les informations transactionnelles, les comportements de paiement, les structures de propri\u00e9t\u00e9, l\u2019origine du patrimoine, l\u2019origine des fonds, les indicateurs fiscaux, l\u2019exposition g\u00e9ographique, les informations relatives aux sanctions, les m\u00e9dias d\u00e9favorables, les relations de r\u00e9seau, les donn\u00e9es li\u00e9es aux appareils, les signaux cyber et l\u2019historique des alertes dans le cadre d\u2019une appr\u00e9ciation coh\u00e9rente du risque. Un client peut satisfaire, consid\u00e9r\u00e9 isol\u00e9ment, aux crit\u00e8res formels d\u2019entr\u00e9e en relation alors que la combinaison de structures actionnariales complexes, de transactions impliquant plusieurs juridictions, de comportements de paiement atypiques, d\u2019une exposition politique, du recours \u00e0 des interm\u00e9diaires et d\u2019informations publiques d\u00e9favorables r\u00e9v\u00e8le un profil de risque sensiblement diff\u00e9rent. De m\u00eame, un paiement peut appara\u00eetre banal lorsqu\u2019il est examin\u00e9 isol\u00e9ment, mais faire ressortir, lorsqu\u2019il est replac\u00e9 dans un r\u00e9seau plus large de b\u00e9n\u00e9ficiaires, d\u2019entit\u00e9s juridiques, de flux commerciaux et de comptes li\u00e9s, des sch\u00e9mas compatibles avec du layering, du blanchiment fond\u00e9 sur les \u00e9changes commerciaux, de la fraude, du contournement de sanctions ou une utilisation abusive des infrastructures de paiement. Lorsque ces informations demeurent fragment\u00e9es entre syst\u00e8mes, fonctions, pays et lignes hi\u00e9rarchiques, l\u2019organisation ne dispose pas d\u2019une vision int\u00e9gr\u00e9e du risque mais d\u2019une intelligence du risque \u00e9clat\u00e9e. La gestion coordonn\u00e9e de la criminalit\u00e9 financi\u00e8re consiste pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 relier ces signaux et \u00e0 faire de la ma\u00eetrise des risques financiers criminels une responsabilit\u00e9 transversale relevant \u00e0 la fois de la gouvernance, du droit, des op\u00e9rations, de la technologie et de la donn\u00e9e.<\/p>\n

L\u2019importance de cette approche s\u2019accro\u00eet encore avec la num\u00e9risation des services financiers. Les paiements instantan\u00e9s, l\u2019embedded finance, le banking-as-a-service, l\u2019open banking, l\u2019onboarding mobile, l\u2019identification biom\u00e9trique, les int\u00e9grations par API, les environnements cloud, l\u2019intelligence artificielle, le machine learning, les crypto-actifs, les infrastructures blockchain et l\u2019automatisation des d\u00e9cisions de cr\u00e9dit ou de traitement des transactions augmentent la vitesse, l\u2019\u00e9chelle et l\u2019accessibilit\u00e9 des services, tout en transformant profond\u00e9ment la nature des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re. Des d\u00e9cisions auparavant prises par des collaborateurs peuvent d\u00e9sormais \u00eatre d\u00e9termin\u00e9es, totalement ou partiellement, par du code informatique, des jeux de donn\u00e9es, des r\u00e8gles de d\u00e9tection, des mod\u00e8les de scoring, des seuils de risque, des algorithmes ou des technologies de tiers. Une part substantielle de l\u2019environnement de contr\u00f4le se d\u00e9place ainsi vers la mani\u00e8re dont la technologie est con\u00e7ue, valid\u00e9e, modifi\u00e9e, surveill\u00e9e et gouvern\u00e9e. Votre conseil d\u2019administration et votre direction g\u00e9n\u00e9rale doivent d\u00e8s lors \u00eatre en mesure de d\u00e9montrer non seulement que des syst\u00e8mes de contr\u00f4le existent, mais \u00e9galement quels risques ces syst\u00e8mes d\u00e9tectent effectivement, quelles situations demeurent hors de leur champ, comment la qualit\u00e9 des donn\u00e9es est assur\u00e9e, comment sont \u00e9valu\u00e9s les faux positifs et les faux n\u00e9gatifs, comment sont encadr\u00e9es les d\u00e9rogations et exceptions, dans quels cas une intervention humaine est requise et de quelle mani\u00e8re les insuffisances sont remont\u00e9es. Le mod\u00e8le des Trois Lignes fournit \u00e0 cet \u00e9gard un cadre de gouvernance particuli\u00e8rement utile. La Premi\u00e8re Ligne, constitu\u00e9e des activit\u00e9s op\u00e9rationnelles, des fonctions commerciales, des op\u00e9rations, des \u00e9quipes en relation avec la client\u00e8le, des fonctions de paiement, du product management et des autres composantes op\u00e9rationnelles, d\u00e9tient et g\u00e8re les risques d\u00e9coulant de ses propres activit\u00e9s. La Deuxi\u00e8me Ligne, qui peut regrouper la gestion des risques, la conformit\u00e9, la ma\u00eetrise de la criminalit\u00e9 financi\u00e8re, les sanctions, la fraude, l\u2019expertise juridique, la protection des donn\u00e9es, la cybers\u00e9curit\u00e9, les risques fiscaux et d\u2019autres fonctions sp\u00e9cialis\u00e9es de surveillance, fixe les orientations, conseille, surveille et exerce une remise en cause critique. La Troisi\u00e8me Ligne, par l\u2019interm\u00e9diaire de l\u2019audit interne, fournit une assurance ind\u00e9pendante quant au fonctionnement effectif de la gouvernance, de la gestion des risques et des contr\u00f4les internes. Van Leeuwen Law Firm appr\u00e9hende d\u00e8s lors la ma\u00eetrise int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re au sein des banques, institutions financi\u00e8res et FinTech comme un dispositif coh\u00e9rent dans lequel l\u2019acceptation des clients, les transactions, la technologie, les donn\u00e9es, l\u2019analyse juridique, les enqu\u00eates internes, les d\u00e9cisions des organes de direction, la supervision, la position probatoire et la d\u00e9fendabilit\u00e9 r\u00e9glementaire sont \u00e9troitement reli\u00e9es. Pour votre organisation, la question d\u00e9terminante est finalement de savoir si elle peut d\u00e9montrer que les risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re sont identifi\u00e9s en temps utile, correctement compris, ma\u00eetris\u00e9s de mani\u00e8re proportionn\u00e9e, escalad\u00e9s de fa\u00e7on coh\u00e9rente et d\u00e9fendables sur les plans juridique et institutionnel lorsque la DNB, l\u2019AFM, la FIOD, le minist\u00e8re public, des r\u00e9gulateurs \u00e9trangers, des banques correspondantes, des auditeurs, des actionnaires ou d\u2019autres parties prenantes examinent l\u2019efficacit\u00e9 r\u00e9elle de ces dispositifs.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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LCB-FT, KYC et risques d\u2019int\u00e9grit\u00e9 li\u00e9s \u00e0 la relation client<\/h4>\n

La LCB-FT, le KYC et l\u2019int\u00e9grit\u00e9 client constituent le socle de la gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re, car presque toute appr\u00e9ciation ult\u00e9rieure du risque d\u00e9pend de la qualit\u00e9 avec laquelle votre organisation comprend qui est le client, qui exerce effectivement le contr\u00f4le, qui b\u00e9n\u00e9ficie en dernier ressort des int\u00e9r\u00eats \u00e9conomiques, pourquoi la relation est \u00e9tablie, quelle est l\u2019origine du patrimoine et des fonds et si les transactions restent coh\u00e9rentes avec le profil de risque d\u00e9fini. La Customer Due Diligence ne peut donc \u00eatre r\u00e9duite \u00e0 la collecte de documents d\u2019identit\u00e9, au remplissage de questionnaires num\u00e9riques ou \u00e0 l\u2019ex\u00e9cution d\u2019un screening ponctuel lors de l\u2019entr\u00e9e en relation. Une \u00e9valuation efficace suppose une analyse int\u00e9gr\u00e9e de l\u2019identit\u00e9, de la forme juridique, des structures de propri\u00e9t\u00e9 et de contr\u00f4le, des activit\u00e9s \u00e9conomiques, de la pr\u00e9sence g\u00e9ographique, des produits, des flux transactionnels attendus, de l\u2019origine des fonds, de l\u2019origine du patrimoine, de la situation fiscale, des relations d\u2019affaires, des interm\u00e9diaires, des personnes politiquement expos\u00e9es, de l\u2019exposition aux sanctions et d\u2019autres indicateurs pertinents d\u2019int\u00e9grit\u00e9. Pour les personnes physiques, une vigilance accrue peut \u00eatre n\u00e9cessaire lorsque le patrimoine ne correspond pas aux revenus connus, lorsque des transactions passent par des entreprises li\u00e9es, lorsque les sources de revenus \u00e9trang\u00e8res demeurent peu claires, lorsque l\u2019utilisation d\u2019esp\u00e8ces est fr\u00e9quente, lorsque des transferts atypiques interviennent entre comptes priv\u00e9s et professionnels ou lorsque le comportement financier \u00e9volue brutalement. Pour les personnes morales, les risques peuvent d\u00e9couler de multiples niveaux de soci\u00e9t\u00e9s, de holdings sans justification \u00e9conomique apparente, de trusts, de fondations, de nominees, d\u2019entit\u00e9s offshore, de droits de vote complexes, de structures de direction inhabituelles, de changements rapides d\u2019actionnariat ou d\u2019activit\u00e9s qui ne correspondent pas aux flux de paiement observ\u00e9s. Une ma\u00eetrise int\u00e9gr\u00e9e des risques relie ces informations \u00e0 la surveillance transactionnelle et \u00e0 l\u2019examen continu de la relation client. La question fondamentale n\u2019est donc pas uniquement de savoir si le client pouvait \u00eatre formellement accept\u00e9 lors de l\u2019onboarding, mais si les hypoth\u00e8ses sur lesquelles cette acceptation reposait restent valables tout au long de la relation d\u2019affaires.<\/p>\n

Pour votre organisation, le KYC doit d\u00e8s lors \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 non seulement comme une obligation de conformit\u00e9, mais comme un instrument essentiel de pilotage des risques. La Premi\u00e8re Ligne doit rester responsable de la fiabilit\u00e9 des informations relatives aux clients, activit\u00e9s, produits et transactions qu\u2019elle accepte et facilite. Les relationship managers, account managers, \u00e9quipes op\u00e9rationnelles, fonctions d\u2019onboarding, sp\u00e9cialistes des paiements et responsables produits disposent fr\u00e9quemment d\u2019\u00e9l\u00e9ments contextuels qui ne peuvent pas \u00eatre directement d\u00e9duits de syst\u00e8mes automatis\u00e9s. Ils peuvent savoir pourquoi une entreprise s\u2019implante soudainement sur de nouveaux march\u00e9s \u00e9trangers, pourquoi les volumes de paiement augmentent fortement, pourquoi un client modifie fr\u00e9quemment ses comptes de contrepartie ou pourquoi une structure particuli\u00e8re r\u00e9pond \u00e0 une n\u00e9cessit\u00e9 commerciale. Ces connaissances ne contribuent \u00e0 la ma\u00eetrise des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re que si elles sont document\u00e9es \u00e0 temps, accessibles aux fonctions concern\u00e9es et int\u00e9gr\u00e9es dans les \u00e9valuations de risque. La Deuxi\u00e8me Ligne doit ensuite d\u00e9finir les crit\u00e8res, m\u00e9thodologies, facteurs de risque, standards de qualit\u00e9 et r\u00e8gles d\u2019escalade, puis appr\u00e9cier de mani\u00e8re ind\u00e9pendante si la Premi\u00e8re Ligne identifie et ma\u00eetrise correctement les risques. Cela suppose un v\u00e9ritable exercice de challenge : une relation commercialement attractive ne doit pas conduire automatiquement \u00e0 un niveau d\u2019examen moins exigeant, tandis qu\u2019un client ne doit pas davantage \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 m\u00e9caniquement comme inacceptable sur le seul fondement d\u2019une cat\u00e9gorie de risque ou d\u2019une nationalit\u00e9 sans analyse substantielle et proportionn\u00e9e. La Troisi\u00e8me Ligne doit enfin pouvoir d\u00e9terminer si les customer risk assessments, revues p\u00e9riodiques, revues d\u00e9clench\u00e9es par des \u00e9v\u00e9nements, escalades, dossiers justificatifs et m\u00e9canismes de monitoring fonctionnent dans la pratique comme pr\u00e9vu. Le mod\u00e8le des Trois Lignes se trouve ainsi directement reli\u00e9 \u00e0 la qualit\u00e9 de la LCB-FT, du KYC et de la gestion des risques d\u2019int\u00e9grit\u00e9 client.<\/p>\n

Un \u00e9l\u00e9ment essentiel de cette approche consiste \u00e0 passer d\u2019une acceptation statique du client \u00e0 une appr\u00e9ciation continue de son int\u00e9grit\u00e9. Les clients \u00e9voluent, les entreprises modifient leurs activit\u00e9s, de nouveaux actionnaires entrent au capital, les risques pays changent, les r\u00e9gimes de sanctions \u00e9voluent, les dirigeants sont remplac\u00e9s et de nouvelles informations peuvent profond\u00e9ment modifier un profil de risque pr\u00e9c\u00e9demment consid\u00e9r\u00e9 comme acceptable. Une approche efficace suppose donc une surveillance d\u00e9clench\u00e9e par des \u00e9v\u00e9nements parall\u00e8lement aux r\u00e9\u00e9valuations p\u00e9riodiques. Des signaux tels qu\u2019un changement soudain des pays de transaction, l\u2019apparition d\u2019un nouveau b\u00e9n\u00e9ficiaire effectif, une augmentation substantielle des volumes de paiement, l\u2019apparition de multiples nouvelles contreparties, une activit\u00e9 inattendue en crypto-actifs, un changement de r\u00e9sidence fiscale, des apports de capitaux inexpliqu\u00e9s, une implication dans une enqu\u00eate p\u00e9nale, des informations m\u00e9diatiques d\u00e9favorables graves ou une nouvelle relation avec des personnes politiquement expos\u00e9es peuvent justifier une r\u00e9\u00e9valuation imm\u00e9diate. Votre organisation doit clairement d\u00e9finir quels \u00e9v\u00e9nements d\u00e9clenchent une nouvelle customer risk assessment, qui en est responsable, quelles informations suppl\u00e9mentaires doivent \u00eatre obtenues, combien de temps l\u2019examen peut rester ouvert et \u00e0 quel moment la relation doit \u00eatre restreinte, escalad\u00e9e ou r\u00e9sili\u00e9e. La position probatoire rev\u00eat la m\u00eame importance. Lorsqu\u2019une d\u00e9cision d\u2019accepter ou de maintenir une relation est examin\u00e9e plusieurs ann\u00e9es plus tard par un r\u00e9gulateur, une juridiction, une autorit\u00e9 d\u2019enqu\u00eate ou une banque correspondante, votre organisation doit pouvoir reconstituer les informations disponibles \u00e0 la date pertinente, les facteurs de risque identifi\u00e9s, les informations suppl\u00e9mentaires obtenues, les questions pos\u00e9es et les raisons pour lesquelles la d\u00e9cision finale avait \u00e9t\u00e9 consid\u00e9r\u00e9e comme d\u00e9fendable. Une documentation KYC de haute qualit\u00e9 ne rel\u00e8ve donc pas d\u2019une simple discipline administrative. Elle constitue un \u00e9l\u00e9ment important de la d\u00e9fendabilit\u00e9 r\u00e9glementaire et prot\u00e8ge \u00e0 la fois votre organisation et les d\u00e9cideurs individuels contre l\u2019all\u00e9gation selon laquelle des signaux importants auraient \u00e9t\u00e9 ignor\u00e9s, insuffisamment examin\u00e9s ou sous-\u00e9valu\u00e9s.<\/p>\n

Pr\u00e9vention, d\u00e9tection et investigation de la fraude<\/h4>\n

La fraude constitue un domaine de risque vaste et en \u00e9volution permanente pour les banques, institutions financi\u00e8res et entreprises FinTech. Elle ne se limite ni \u00e0 un produit, ni \u00e0 une cat\u00e9gorie de clients, ni \u00e0 un canal technologique particulier. Votre organisation peut \u00eatre confront\u00e9e \u00e0 la fraude aux paiements, \u00e0 la fraude \u00e0 l\u2019identit\u00e9, \u00e0 la prise de contr\u00f4le de comptes, \u00e0 la fraude documentaire, \u00e0 la fraude au cr\u00e9dit, \u00e0 l\u2019application fraud, \u00e0 la fraude interne, \u00e0 la fraude aux factures, \u00e0 l\u2019ing\u00e9nierie sociale, au phishing, au spoofing, aux mule accounts, aux identit\u00e9s synth\u00e9tiques, \u00e0 la fraude des commer\u00e7ants, \u00e0 la fraude \u00e0 l\u2019investissement, \u00e0 la cyberfraude ainsi qu\u2019\u00e0 des dispositifs organis\u00e9s combinant plusieurs formes de fraude. La num\u00e9risation augmente \u00e0 la fois la vitesse avec laquelle les fraudes peuvent \u00eatre commises et l\u2019\u00e9chelle \u00e0 laquelle les criminels peuvent exploiter des victimes, des comptes et des infrastructures de paiement. Un sch\u00e9ma frauduleux qui concernait historiquement quelques dizaines de transactions peut d\u00e9sormais, gr\u00e2ce \u00e0 des scripts automatis\u00e9s, des identifiants compromis ou des r\u00e9seaux organis\u00e9s de comptes mules, porter en tr\u00e8s peu de temps sur des milliers de comptes et de paiements. La ma\u00eetrise coordonn\u00e9e de la criminalit\u00e9 financi\u00e8re exige d\u00e8s lors que la pr\u00e9vention de la fraude fonctionne en lien direct avec la LCB-FT, le KYC, la surveillance transactionnelle, la cybers\u00e9curit\u00e9, les sanctions, la gestion des r\u00e9clamations et le renseignement criminel. Un compte utilis\u00e9 comme compte mule peut simultan\u00e9ment \u00eatre pertinent pour une enqu\u00eate fraude, la surveillance LCB-FT, l\u2019identification de victimes et une analyse de r\u00e9seau plus large. Une prise de contr\u00f4le de compte peut conduire non seulement \u00e0 des paiements non autoris\u00e9s, mais \u00e9galement servir \u00e0 transf\u00e9rer des produits criminels ou \u00e0 complexifier davantage les circuits de paiement. Lorsque les \u00e9quipes fraude et LCB-FT examinent s\u00e9par\u00e9ment les m\u00eames signaux sans partager leurs informations, les r\u00e9seaux sous-jacents peuvent rester invisibles beaucoup plus longtemps que n\u00e9cessaire.<\/p>\n

La pr\u00e9vention efficace de la fraude commence d\u00e8s la conception des produits, processus et parcours clients. La Premi\u00e8re Ligne doit par cons\u00e9quent assumer la responsabilit\u00e9 des risques de fraude dans l\u2019onboarding num\u00e9rique, les paiements, le cr\u00e9dit, le merchant acquiring, les cartes, les applications mobiles, les processus d\u2019authentification, le service client et les autres activit\u00e9s op\u00e9rationnelles. Le d\u00e9veloppement de produits doit \u00e9valuer en amont quelles formes de fraude un nouveau service est susceptible de faciliter et quels contr\u00f4les doivent \u00eatre mis en place avant toute mont\u00e9e en \u00e9chelle commerciale. Dans le cas des paiements instantan\u00e9s, la vitesse peut, par exemple, r\u00e9duire fortement le d\u00e9lai disponible pour intervenir. Un onboarding enti\u00e8rement num\u00e9rique peut n\u00e9cessiter des garanties suppl\u00e9mentaires contre les deepfakes, les documents d\u2019identit\u00e9 vol\u00e9s, la biom\u00e9trie manipul\u00e9e ou les identit\u00e9s synth\u00e9tiques. Dans l\u2019embedded finance, votre organisation peut d\u00e9pendre d\u2019informations clients fournies par une plateforme commerciale ou par un autre tiers. Les services bas\u00e9s sur API peuvent cr\u00e9er de nouveaux vecteurs d\u2019attaque en mati\u00e8re d\u2019authentification, d\u2019autorisation et d\u2019acc\u00e8s aux donn\u00e9es. La Deuxi\u00e8me Ligne doit appr\u00e9cier ces risques de mani\u00e8re ind\u00e9pendante, d\u00e9finir des standards minimaux, challenger les sc\u00e9narios de risque et surveiller si l\u2019exposition \u00e0 la fraude demeure dans les limites de l\u2019app\u00e9tence au risque. La fraude, la cybers\u00e9curit\u00e9, la protection des donn\u00e9es, le juridique, la ma\u00eetrise de la criminalit\u00e9 financi\u00e8re et les risques li\u00e9s aux donn\u00e9es doivent donc \u00eatre analys\u00e9s conjointementement. Un dispositif anti-fraude techniquement efficace peut rencontrer des limites juridiques ou li\u00e9es \u00e0 la protection de la vie priv\u00e9e ; inversement, une utilisation trop restrictive des donn\u00e9es peut conduire \u00e0 une d\u00e9tection insuffisante lorsque le cadre juridique permet une utilisation plus \u00e9tendue mais proportionn\u00e9e. La gestion int\u00e9gr\u00e9e de ces risques impose donc de mettre explicitement en balance efficacit\u00e9, proportionnalit\u00e9, impact client et d\u00e9fendabilit\u00e9 juridique.<\/p>\n

Lorsqu\u2019une fraude est suspect\u00e9e, le centre de gravit\u00e9 se d\u00e9place de la pr\u00e9vention et du monitoring vers l\u2019investigation, la pr\u00e9servation des preuves et la prise de d\u00e9cision. Un dispositif d\u2019enqu\u00eate solide suppose que votre organisation ait d\u00e9fini \u00e0 l\u2019avance qui peut d\u00e9clencher une investigation, quelles fonctions doivent \u00eatre inform\u00e9es, comment l\u2019ind\u00e9pendance de l\u2019enqu\u00eate est pr\u00e9serv\u00e9e, quelles donn\u00e9es peuvent \u00eatre s\u00e9curis\u00e9es, quelles restrictions juridiques s\u2019appliquent et \u00e0 quel moment des sp\u00e9cialistes externes doivent \u00eatre mobilis\u00e9s. Les donn\u00e9es bancaires, informations de paiement, historiques de connexion, donn\u00e9es li\u00e9es aux appareils, adresses IP, enregistrements d\u2019appels, courriels, chats, donn\u00e9es transactionnelles, informations issues de l\u2019onboarding num\u00e9rique, images de vid\u00e9osurveillance et traces de d\u00e9cisions internes peuvent ensemble permettre d\u2019\u00e9tablir ce qui s\u2019est r\u00e9ellement produit. La rapidit\u00e9 est souvent d\u00e9terminante, mais une action rapide d\u00e9pourvue de discipline juridique peut affaiblir la position probatoire et cr\u00e9er des complications en mati\u00e8re de vie priv\u00e9e, de droit du travail ou de contentieux r\u00e9glementaire. Une gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re relie donc le forensic fact-finding \u00e0 la strat\u00e9gie juridique, \u00e0 la gouvernance interne et \u00e0 la rem\u00e9diation. L\u2019enqu\u00eate ne doit pas seulement d\u00e9terminer qui a accompli un acte donn\u00e9, mais \u00e9galement pourquoi les contr\u00f4les existants n\u2019ont pas permis de pr\u00e9venir ou de d\u00e9tecter le comportement en temps utile. Les causes peuvent r\u00e9sider dans des r\u00e8gles de d\u00e9tection insuffisantes, une s\u00e9paration des fonctions d\u00e9ficiente, un contr\u00f4le d\u2019acc\u00e8s inad\u00e9quat, une supervision manag\u00e9riale inefficace, des pressions commerciales, des droits d\u2019exception excessifs, une mauvaise qualit\u00e9 des donn\u00e9es ou des \u00e9carts structurels par rapport aux proc\u00e9dures internes. Les conclusions de l\u2019enqu\u00eate doivent ensuite \u00eatre traduites en mesures de rem\u00e9diation concr\u00e8tes, telles que l\u2019ajustement de seuils transactionnels, la modification d\u2019autorisations, l\u2019intensification de la surveillance, l\u2019adaptation de produits, des mesures disciplinaires, l\u2019indemnisation de clients, des d\u00e9marches civiles, un signalement p\u00e9nal, une notification aux autorit\u00e9s comp\u00e9tentes ou une r\u00e9\u00e9valuation plus large de dossiers comparables. L\u2019enqu\u00eate fraude devient ainsi non seulement une r\u00e9ponse \u00e0 un incident individuel, mais aussi une source essentielle d\u2019intelligence pour renforcer durablement la ma\u00eetrise de la criminalit\u00e9 financi\u00e8re.<\/p>\n

Sanctions, paiements et contr\u00f4les transactionnels<\/h4>\n

Le risque de sanctions constitue l\u2019un des domaines les plus dynamiques de la gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re, car les sanctions peuvent affecter directement des clients, des b\u00e9n\u00e9ficiaires effectifs, des structures soci\u00e9taires, des navires, des biens, des services, des pays, des secteurs \u00e9conomiques, des circuits de paiement et des relations de correspondent banking. Votre organisation doit donc aller bien au-del\u00e0 d\u2019une simple comparaison de noms avec des listes de sanctions. La v\u00e9ritable question consiste \u00e0 d\u00e9terminer si un client, une transaction, un int\u00e9r\u00eat de propri\u00e9t\u00e9, une activit\u00e9 \u00e9conomique ou une structure de paiement peut relever directement ou indirectement d\u2019un r\u00e9gime de sanctions applicable. La propri\u00e9t\u00e9 et le contr\u00f4le peuvent \u00eatre d\u00e9terminants m\u00eame lorsque la contrepartie contractuelle directe n\u2019est pas elle-m\u00eame d\u00e9sign\u00e9e. Des holdings complexes, trusts, soci\u00e9t\u00e9s interm\u00e9diaires, joint ventures, arrangements de nominees ou modifications de l\u2019actionnariat peuvent rendre cette analyse sensiblement plus difficile. Les paiements peuvent \u00e9galement transiter par plusieurs \u00e9tablissements financiers, circuits et devises, de sorte qu\u2019une seule transaction est susceptible d\u2019engager plusieurs ordres juridiques et exigences de conformit\u00e9. Une ma\u00eetrise coordonn\u00e9e de la criminalit\u00e9 financi\u00e8re exige donc une vue combin\u00e9e des informations clients, des b\u00e9n\u00e9ficiaires effectifs, des donn\u00e9es de paiement, de l\u2019exposition g\u00e9ographique, de la finalit\u00e9 de la transaction, des flux de biens ou services, des banques correspondantes et des relations \u00e9conomiques pertinentes. Un screening techniquement r\u00e9ussi ne constitue qu\u2019une composante de l\u2019analyse. Lorsque les donn\u00e9es sont incompl\u00e8tes, que les noms soul\u00e8vent des difficult\u00e9s de translitt\u00e9ration, que les informations de propri\u00e9t\u00e9 ne sont pas \u00e0 jour ou que les libell\u00e9s de paiement fournissent trop peu de contexte, m\u00eame un syst\u00e8me de sanctions sophistiqu\u00e9 peut ne pas identifier une exposition importante.<\/p>\n

Dans les paiements, la qualit\u00e9 des donn\u00e9es et des d\u00e9cisions est donc d\u00e9terminante. Votre organisation peut traiter chaque jour des milliers ou des millions de paiements, dont seule une faible proportion n\u00e9cessite une analyse compl\u00e9mentaire. Cela exige un filtrage fond\u00e9 sur les risques, une hi\u00e9rarchisation efficace des alertes, des workflows clairs et une prise de d\u00e9cision de haute qualit\u00e9. Les syst\u00e8mes de d\u00e9tection doivent \u00eatre suffisamment sensibles pour identifier les correspondances et sch\u00e9mas pertinents, mais ils ne doivent pas g\u00e9n\u00e9rer un volume d\u2019alertes non pertinentes tel que les analystes se trouvent structurellement surcharg\u00e9s. Un trop grand nombre d\u2019alertes accro\u00eet le risque que les analyses deviennent m\u00e9caniques et que le contexte substantiel soit insuffisamment pris en consid\u00e9ration. La Premi\u00e8re Ligne doit rester responsable des processus de paiement, de la qualit\u00e9 des donn\u00e9es, des exceptions et des contr\u00f4les op\u00e9rationnels. La Deuxi\u00e8me Ligne doit d\u00e9finir les standards de screening, d\u2019acceptation du risque, d\u2019escalade et d\u2019\u00e9valuation p\u00e9riodique de l\u2019efficacit\u00e9. L\u2019audit interne, en tant que Troisi\u00e8me Ligne, doit \u00eatre en mesure d\u2019appr\u00e9cier de fa\u00e7on ind\u00e9pendante si les syst\u00e8mes, la gouvernance, les mod\u00e8les, les proc\u00e9dures et le management information fonctionnent r\u00e9ellement comme pr\u00e9vu. Le mod\u00e8le des Trois Lignes emp\u00eache ainsi que la conformit\u00e9 sanctions soit consid\u00e9r\u00e9e comme la seule responsabilit\u00e9 d\u2019une \u00e9quipe sp\u00e9cialis\u00e9e. Lorsque les donn\u00e9es de paiement sont structurellement incompl\u00e8tes, les op\u00e9rations doivent en assumer la responsabilit\u00e9. Lorsque les fonctions commerciales recueillent des informations insuffisantes sur les contreparties, cette faiblesse doit \u00eatre corrig\u00e9e dans la Premi\u00e8re Ligne. Lorsque les politiques internes donnent une orientation insuffisante, la responsabilit\u00e9 revient \u00e0 la Deuxi\u00e8me Ligne. Lorsque des faiblesses syst\u00e9miques ne sont pas identifi\u00e9es ou corrig\u00e9es, l\u2019assurance ind\u00e9pendante doit les mettre en \u00e9vidence.<\/p>\n

La gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques exige \u00e9galement de ne pas consid\u00e9rer la surveillance des sanctions et le transaction monitoring comme deux dispositifs totalement s\u00e9par\u00e9s. Un paiement peut simultan\u00e9ment \u00eatre pertinent du point de vue des sanctions, du blanchiment, de la fraude, de l\u2019int\u00e9grit\u00e9 fiscale et du risque r\u00e9putationnel. Un paiement adress\u00e9 \u00e0 une entreprise non d\u00e9sign\u00e9e peut, par exemple, b\u00e9n\u00e9ficier indirectement \u00e0 une personne sous sanctions ou \u00eatre structur\u00e9 de mani\u00e8re \u00e0 contourner des restrictions \u00e9conomiques. Les paiements peuvent \u00eatre fractionn\u00e9s, passer par plusieurs juridictions, comporter des libell\u00e9s peu explicites ou \u00eatre achemin\u00e9s par des interm\u00e9diaires sans r\u00f4le \u00e9conomique apparent. Il peut \u00e9galement exister des divergences entre les flux commerciaux, les donn\u00e9es de transport et les informations de paiement. Dans certaines situations, l\u2019analyse doit donc aller au-del\u00e0 du traditionnel name screening et int\u00e9grer les relations de r\u00e9seau, les b\u00e9n\u00e9ficiaires effectifs, les sch\u00e9mas transactionnels, les documents commerciaux et la logique \u00e9conomique. Pour votre organisation, la documentation minutieuse des d\u00e9cisions est tout aussi essentielle. Lorsqu\u2019un paiement est lib\u00e9r\u00e9 apr\u00e8s l\u2019examen d\u2019une alerte sanctions, il doit \u00eatre possible d\u2019\u00e9tablir ult\u00e9rieurement quelles informations \u00e9taient disponibles, quelle r\u00e8gle juridique a \u00e9t\u00e9 appliqu\u00e9e, quelle analyse a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e, qui a pris la d\u00e9cision et pourquoi la lib\u00e9ration des fonds avait \u00e9t\u00e9 consid\u00e9r\u00e9e comme d\u00e9fendable. Le m\u00eame principe vaut lorsqu\u2019un paiement est gel\u00e9, refus\u00e9 ou escalad\u00e9. Cette documentation n\u2019est pas uniquement requise pour le contr\u00f4le op\u00e9rationnel ; elle constitue \u00e9galement une composante importante de la position probatoire lorsque la DNB, l\u2019AFM, des autorit\u00e9s \u00e9trang\u00e8res, des banques correspondantes ou d\u2019autres parties prenantes \u00e9valuent la qualit\u00e9 du dispositif sanctions de votre organisation.<\/p>\n

FinTech, finance int\u00e9gr\u00e9e et services financiers num\u00e9riques<\/h4>\n

La FinTech transforme profond\u00e9ment la mani\u00e8re dont les services financiers sont con\u00e7us, distribu\u00e9s et int\u00e9gr\u00e9s dans des processus commerciaux quotidiens. L\u2019embedded finance permet que des paiements, cr\u00e9dits, assurances, comptes ou autres fonctions financi\u00e8res soient propos\u00e9s \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur de plateformes dont l\u2019activit\u00e9 principale n\u2019est pas n\u00e9cessairement financi\u00e8re. Le banking-as-a-service peut mettre des infrastructures r\u00e9glement\u00e9es \u00e0 la disposition d\u2019entreprises technologiques et de plateformes qui g\u00e8rent elles-m\u00eames une part importante de la relation client. Les API connectent les institutions financi\u00e8res \u00e0 des plateformes commerciales, boutiques en ligne, fournisseurs de mobilit\u00e9, marketplaces, logiciels comptables et autres \u00e9cosyst\u00e8mes num\u00e9riques. Ces mod\u00e8les cr\u00e9ent d\u2019importantes opportunit\u00e9s commerciales, mais \u00e9galement de nouvelles d\u00e9pendances et de nouveaux risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re. Votre organisation peut rester juridiquement responsable de l\u2019acceptation des clients, de la surveillance transactionnelle et des obligations r\u00e9glementaires alors qu\u2019une part essentielle des informations clients, interfaces utilisateurs, \u00e9tapes d\u2019onboarding ou donn\u00e9es transactionnelles est en pratique collect\u00e9e ou g\u00e9r\u00e9e par un tiers. Une gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques exige donc une clart\u00e9 compl\u00e8te quant \u00e0 la r\u00e9partition des responsabilit\u00e9s. Quelle partie conna\u00eet r\u00e9ellement le client ? Qui recueille les donn\u00e9es d\u2019identification ? Qui effectue la v\u00e9rification ? Qui surveille les transactions ? Qui analyse les alertes ? Qui peut bloquer un compte ? Qui traite les demandes li\u00e9es \u00e0 la fraude ? Qui notifie les incidents ? Qui dispose des donn\u00e9es n\u00e9cessaires lorsqu\u2019une investigation commence ? Une simple r\u00e9partition contractuelle est insuffisante lorsque l\u2019organisation concr\u00e8te des processus ne garantit pas que votre \u00e9tablissement reste en mesure de satisfaire \u00e0 ses propres obligations juridiques et r\u00e9glementaires.<\/p>\n

La capacit\u00e9 \u00e0 accompagner la croissance constitue ici une question centrale de gouvernance. Les entreprises FinTech peuvent passer, en relativement peu de temps, de quelques milliers \u00e0 plusieurs centaines de milliers ou millions d\u2019utilisateurs, alors que les fonctions risk, compliance, legal, operations et internal audit n\u2019\u00e9voluent pas n\u00e9cessairement au m\u00eame rythme. Un contr\u00f4le efficace avec de faibles volumes peut devenir insuffisant lors d\u2019une expansion internationale ou d\u2019une forte croissance du nombre de clients. Les revues manuelles peuvent devenir intenables, des backlogs d\u2019alertes peuvent appara\u00eetre, les exceptions peuvent se multiplier et des solutions technologiques peuvent \u00eatre mises en \u0153uvre sous pression commerciale avant d\u2019avoir \u00e9t\u00e9 pleinement valid\u00e9es. Une ma\u00eetrise int\u00e9gr\u00e9e de la criminalit\u00e9 financi\u00e8re suppose donc que la croissance commerciale soit directement corr\u00e9l\u00e9e \u00e0 la capacit\u00e9 de contr\u00f4le. La Premi\u00e8re Ligne doit pouvoir d\u00e9montrer que les produits et processus restent ma\u00eetrisables lorsque les volumes augmentent. La Deuxi\u00e8me Ligne doit appr\u00e9cier de fa\u00e7on ind\u00e9pendante si l\u2019app\u00e9tence au risque, les m\u00e9canismes de monitoring, les ressources, les mod\u00e8les, les effectifs et le management information restent coh\u00e9rents avec la taille et la complexit\u00e9 r\u00e9elles des activit\u00e9s. La Troisi\u00e8me Ligne doit ensuite v\u00e9rifier de mani\u00e8re ind\u00e9pendante si ces dispositifs fonctionnent effectivement. Cela signifie aussi que les organes de direction ne doivent pas se limiter \u00e0 suivre le chiffre d\u2019affaires, la croissance des clients, la valeur des transactions et la p\u00e9n\u00e9tration du march\u00e9, mais doivent \u00e9galement recevoir des indicateurs sur les retards KYC, les volumes d\u2019alertes, les capacit\u00e9s d\u2019investigation, les pertes li\u00e9es \u00e0 la fraude, les sanctions hits, les taux de faux positifs, la performance des mod\u00e8les, les incidents de tiers, les r\u00e9clamations, les exceptions et les mesures de rem\u00e9diation non finalis\u00e9es. Une croissance qui n\u2019est pas accompagn\u00e9e d\u2019un renforcement visible des m\u00e9canismes de ma\u00eetrise peut conduire \u00e0 une situation dans laquelle l\u2019\u00e9chelle commerciale progresse tandis que l\u2019efficacit\u00e9 des contr\u00f4les prend structurellement du retard.<\/p>\n

Les tiers constituent d\u00e8s lors un domaine de risque particuli\u00e8rement important dans la FinTech et la finance int\u00e9gr\u00e9e. Les cloud providers, fournisseurs de solutions de v\u00e9rification d\u2019identit\u00e9, payment processors, fournisseurs de technologies anti-fraude, agr\u00e9gateurs de donn\u00e9es, \u00e9diteurs de logiciels, prestataires de screening, card processors et autres partenaires technologiques peuvent soutenir des composantes essentielles de votre environnement de contr\u00f4le. Externaliser un processus ne signifie toutefois pas transf\u00e9rer automatiquement la responsabilit\u00e9. Votre organisation doit comprendre quelles donn\u00e9es le prestataire utilise, quelles hypoth\u00e8ses sont int\u00e9gr\u00e9es dans ses mod\u00e8les, quels sous-traitants interviennent, quelles mesures de s\u00e9curit\u00e9 sont appliqu\u00e9es, comment les incidents sont signal\u00e9s, quels droits d\u2019audit existent et comment la continuit\u00e9 de service est assur\u00e9e en cas de d\u00e9faillance du fournisseur. Pour la ma\u00eetrise de la criminalit\u00e9 financi\u00e8re, il est \u00e9galement essentiel de d\u00e9terminer si votre organisation dispose d\u2019un acc\u00e8s suffisant aux donn\u00e9es sous-jacentes et \u00e0 la logique d\u00e9cisionnelle. Lorsqu\u2019un prestataire externe fournit uniquement un score de risque ou un r\u00e9sultat vert-rouge sans donner acc\u00e8s aux signaux pertinents, cela peut cr\u00e9er d\u2019importantes difficult\u00e9s en mati\u00e8re d\u2019investigation, d\u2019explicabilit\u00e9 et de supervision r\u00e9glementaire. Les contrats doivent donc \u00eatre directement reli\u00e9s au contr\u00f4le op\u00e9rationnel, \u00e0 la gouvernance des donn\u00e9es, \u00e0 l\u2019auditabilit\u00e9 et \u00e0 la planification de sortie. Une gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques met autour d\u2019un m\u00eame tiers l\u2019analyse juridique, la technologie, la cybers\u00e9curit\u00e9, les donn\u00e9es, les achats, la conformit\u00e9 et la responsabilit\u00e9 de la business line. Cela permet d\u2019\u00e9viter qu\u2019un fournisseur soit s\u00e9lectionn\u00e9 uniquement sur la base du prix, de la fonctionnalit\u00e9 ou de la rapidit\u00e9 d\u2019impl\u00e9mentation, alors que les risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re, les risques li\u00e9s aux donn\u00e9es, la continuit\u00e9, les besoins d\u2019enqu\u00eate et la d\u00e9fendabilit\u00e9 r\u00e9glementaire auraient \u00e9t\u00e9 insuffisamment pris en compte.<\/p>\n

Crypto-actifs, actifs num\u00e9riques et risques li\u00e9s \u00e0 la blockchain<\/h4>\n

Les crypto-actifs, stablecoins, actifs tokenis\u00e9s, portefeuilles num\u00e9riques, infrastructures blockchain et autres formes de services financiers num\u00e9riques ont cr\u00e9\u00e9 de nouvelles possibilit\u00e9s de transfert de valeur, d\u2019investissement, de r\u00e8glement et d\u2019innovation, tout en g\u00e9n\u00e9rant des risques sp\u00e9cifiques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re. Les transactions peuvent intervenir directement entre adresses num\u00e9riques, transiter par plusieurs plateformes et blockchains et faire appel \u00e0 des services qui rendent plus difficile l\u2019identification de l\u2019origine ou de la destination des actifs. Votre organisation peut \u00eatre confront\u00e9e \u00e0 des clients ayant constitu\u00e9 un patrimoine en crypto-actifs, \u00e0 des entreprises qui acceptent les crypto-actifs, \u00e0 des flux de paiement provenant d\u2019exchanges ou de wallets, ou encore \u00e0 des structures d\u2019investissement dans lesquelles les actifs num\u00e9riques jouent un r\u00f4le mat\u00e9riel. Une gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques impose donc de transposer les questions traditionnelles d\u2019identit\u00e9, de b\u00e9n\u00e9ficiaire effectif, d\u2019origine du patrimoine, d\u2019origine des fonds et de finalit\u00e9 des transactions aux caract\u00e9ristiques sp\u00e9cifiques des actifs num\u00e9riques. Le fait que certaines transactions soient visibles sur une blockchain publique ne signifie pas que la r\u00e9alit\u00e9 \u00e9conomique sous-jacente soit automatiquement transparente. Une adresse de wallet ne porte pas le nom d\u2019une personne physique et une s\u00e9quence de transactions peut impliquer plusieurs services, custodians, exchanges, bridges et smart contracts. \u00c0 l\u2019inverse, l\u2019analyse blockchain peut fournir des informations compl\u00e9mentaires sur l\u2019historique transactionnel, l\u2019exposition \u00e0 des cat\u00e9gories de risque connues et les relations entre adresses. La valeur de ces informations d\u00e9pend toutefois de la qualit\u00e9 des donn\u00e9es, de la fiabilit\u00e9 des m\u00e9thodes utilis\u00e9es, de l\u2019exactitude de l\u2019interpr\u00e9tation et du contexte g\u00e9n\u00e9ral dans lequel elles sont mobilis\u00e9es.<\/p>\n

Pour les clients pr\u00e9sentant une activit\u00e9 significative li\u00e9e aux crypto-actifs, votre organisation doit donc appliquer une m\u00e9thodologie claire permettant d\u2019\u00e9valuer la provenance, la l\u00e9gitimit\u00e9 et le profil de risque. Un client recevant des montants importants d\u2019une plateforme crypto peut avoir constitu\u00e9 ces actifs de fa\u00e7on totalement l\u00e9gitime par le biais d\u2019investissements de long terme, de trading, de mining, de staking, d\u2019activit\u00e9s entrepreneuriales ou de la cession d\u2019actifs num\u00e9riques. Les m\u00eames flux peuvent toutefois \u00eatre associ\u00e9s \u00e0 des plateformes frauduleuses, du hacking, du ransomware, des activit\u00e9s sur le darknet, du layering, du contournement de sanctions ou au transfert d\u2019actifs vol\u00e9s. Une analyse efficace ne peut donc se satisfaire de la seule d\u00e9claration du client. Selon les circonstances, les \u00e9l\u00e9ments pertinents peuvent comprendre les relev\u00e9s de comptes aupr\u00e8s de plateformes r\u00e9glement\u00e9es, l\u2019historique transactionnel, les informations relatives aux wallets, les justificatifs d\u2019acquisition, les documents fiscaux, les contrats, les correspondances ou des analyses blockchain. La proportionnalit\u00e9 de cette v\u00e9rification doit d\u00e9pendre de l\u2019importance, de la nature et du profil de risque de la relation. Une approche int\u00e9gr\u00e9e \u00e9vite \u00e0 la fois que les clients li\u00e9s aux crypto-actifs soient consid\u00e9r\u00e9s automatiquement comme inacceptables et qu\u2019ils soient accept\u00e9s avec un examen insuffisant au seul motif que les transactions transitent par un exchange connu. L\u2019analyse doit porter sur l\u2019ensemble form\u00e9 par le profil du client, les montants, l\u2019historique de trading, le risque li\u00e9 \u00e0 la plateforme, l\u2019exposition g\u00e9ographique, le comportement des wallets, la logique \u00e9conomique et les autres informations disponibles.<\/p>\n

Pour les institutions financi\u00e8res qui proposent elles-m\u00eames des services crypto, de la conservation, des fonctionnalit\u00e9s de trading, des services de r\u00e8glement ou des produits li\u00e9s \u00e0 des actifs num\u00e9riques, la gouvernance devient encore plus importante. La conception produit, la gestion des wallets, l\u2019acc\u00e8s aux private keys, l\u2019autorisation des transactions, la cybers\u00e9curit\u00e9, la blockchain analytics, le screening sanctions, l\u2019int\u00e9grit\u00e9 du march\u00e9, la protection des clients et la r\u00e9ponse aux incidents doivent \u00eatre reli\u00e9s au sein d\u2019un m\u00eame dispositif de contr\u00f4le. La Premi\u00e8re Ligne demeure responsable des risques d\u00e9coulant de la conception du produit, de son ex\u00e9cution, de l\u2019acceptation du client et du fonctionnement op\u00e9rationnel. La Deuxi\u00e8me Ligne doit d\u00e9finir les standards, exercer un challenge ind\u00e9pendant et appr\u00e9cier si les seuils de risque, le monitoring et les m\u00e9canismes d\u2019escalade restent adapt\u00e9s. La Troisi\u00e8me Ligne doit v\u00e9rifier de fa\u00e7on ind\u00e9pendante si l\u2019ex\u00e9cution r\u00e9elle correspond aux politiques internes, aux objectifs de contr\u00f4le et \u00e0 l\u2019app\u00e9tence au risque. Cette r\u00e9partition des responsabilit\u00e9s est particuli\u00e8rement importante lorsque des technologies sp\u00e9cialis\u00e9es de blockchain analytics ou de wallet monitoring sont utilis\u00e9es. La direction g\u00e9n\u00e9rale ne doit pas seulement savoir que ces outils ont \u00e9t\u00e9 impl\u00e9ment\u00e9s, mais aussi comprendre quelles blockchains sont couvertes, quelles donn\u00e9es sont accessibles, comment les scores de risque sont d\u00e9termin\u00e9s, quelles limites s\u2019appliquent, comment les adresses inconnues sont trait\u00e9es et comment les d\u00e9cisions sont prises lorsque l\u2019information technique demeure ambigu\u00eb. La ma\u00eetrise coordonn\u00e9e des risques relie ainsi les comp\u00e9tences technologiques \u00e0 l\u2019analyse juridique, au contr\u00f4le op\u00e9rationnel, \u00e0 la gouvernance, aux investigations et \u00e0 la d\u00e9fendabilit\u00e9 r\u00e9glementaire. Pour votre organisation, le crit\u00e8re d\u00e9terminant n\u2019est pas de savoir si une technologie innovante est utilis\u00e9e, mais si elle peut d\u00e9montrer que les actifs num\u00e9riques sont soumis au m\u00eame niveau de responsabilit\u00e9 des organes de direction, d\u2019examen critique et de ma\u00eetrise d\u00e9montrable des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re que les produits financiers traditionnels.<\/p>\n

Analyse des donn\u00e9es, surveillance transactionnelle et efficacit\u00e9 des mod\u00e8les<\/h4>\n

Les donn\u00e9es constituent l\u2019un des fondements les plus importants de la ma\u00eetrise des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re au sein des banques, institutions financi\u00e8res et entreprises FinTech, d\u00e8s lors que pratiquement tous les dispositifs de contr\u00f4le reposent sur l\u2019exhaustivit\u00e9, la fiabilit\u00e9, l\u2019actualit\u00e9, la tra\u00e7abilit\u00e9 et l\u2019exploitabilit\u00e9 des informations disponibles. La Customer Due Diligence, le KYC, la surveillance transactionnelle, le filtrage des sanctions, la d\u00e9tection de la fraude, le customer risk scoring, l\u2019analyse de r\u00e9seaux, la behavioural analytics, les \u00e9valuations de l\u2019origine des fonds, les investigations sur l\u2019origine du patrimoine et le reporting de gestion ne peuvent fonctionner efficacement que si les donn\u00e9es sous-jacentes fournissent une image suffisamment fiable des clients, transactions, b\u00e9n\u00e9ficiaires effectifs, produits, pays, contreparties, canaux de paiement et \u00e9v\u00e9nements pertinents. Votre organisation peut disposer de logiciels de monitoring avanc\u00e9s et de mod\u00e8les analytiques sophistiqu\u00e9s ; si les informations clients sont incompl\u00e8tes, si les transactions sont mal cat\u00e9goris\u00e9es, si les donn\u00e9es relatives aux b\u00e9n\u00e9ficiaires effectifs ne sont pas \u00e0 jour, si les codes produits sont appliqu\u00e9s de mani\u00e8re incoh\u00e9rente ou si les informations provenant de diff\u00e9rents syst\u00e8mes ne peuvent pas \u00eatre rapproch\u00e9es de mani\u00e8re fiable, une faiblesse fondamentale appara\u00eet dans le dispositif de ma\u00eetrise de la criminalit\u00e9 financi\u00e8re. Un sc\u00e9nario de surveillance peut, par exemple, fonctionner techniquement conform\u00e9ment \u00e0 sa conception tout en omettant des risques importants parce que les paiements relevant d\u2019une cat\u00e9gorie particuli\u00e8re de produits ne sont pas inclus dans l\u2019analyse. Un mod\u00e8le de risque client peut \u00eatre formellement ex\u00e9cut\u00e9 alors que des informations essentielles relatives aux activit\u00e9s \u00e9conomiques, \u00e0 l\u2019exposition g\u00e9ographique ou aux connexions politiques font d\u00e9faut. Un syst\u00e8me de sanctions peut correctement comparer des noms, mais demeurer insuffisant lorsque les aliases, translitt\u00e9rations ou donn\u00e9es de propri\u00e9t\u00e9 n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 correctement enregistr\u00e9s. La gouvernance des donn\u00e9es doit par cons\u00e9quent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e non comme une question exclusivement informatique ou relevant du data management, mais comme une composante directe de la conformit\u00e9, de la gestion des risques, de la responsabilit\u00e9 juridique et de la surveillance par les organes de direction. Votre organisation doit savoir quelles donn\u00e9es sont n\u00e9cessaires pour quels contr\u00f4les, \u00e0 quel endroit elles sont cr\u00e9\u00e9es, comment elles sont modifi\u00e9es, quels syst\u00e8mes les utilisent, quelles fonctions sont responsables de leur qualit\u00e9 et quelles cons\u00e9quences peuvent d\u00e9couler d\u2019informations absentes ou erron\u00e9es. Data lineage, rapprochements, data ownership, contr\u00f4les de qualit\u00e9, exception reporting et validations p\u00e9riodiques ne constituent donc pas de simples pr\u00e9requis techniques, mais des \u00e9l\u00e9ments permettant de d\u00e9montrer une ma\u00eetrise effective des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re.<\/p>\n

La surveillance transactionnelle et les mod\u00e8les automatis\u00e9s de d\u00e9tection n\u00e9cessitent \u00e9galement une \u00e9valuation continue de leur efficacit\u00e9. L\u2019existence de r\u00e8gles de monitoring, de sc\u00e9narios, de seuils ou de mod\u00e8les de machine learning ne d\u00e9montre pas, en elle-m\u00eame, que les risques pertinents sont effectivement d\u00e9tect\u00e9s. Votre organisation doit \u00eatre en mesure d\u2019expliquer pourquoi certains sc\u00e9narios ont \u00e9t\u00e9 s\u00e9lectionn\u00e9s, quels comportements ils sont destin\u00e9s \u00e0 identifier, quelles cat\u00e9gories de clients et quels produits sont couverts, quels seuils sont appliqu\u00e9s et quelles limites sont connues. Cela suppose un lien direct entre l\u2019\u00e9valuation globale des risques de l\u2019entreprise, les risques produits, la segmentation des clients, l\u2019exposition g\u00e9ographique, les typologies de criminalit\u00e9 financi\u00e8re, les enseignements tir\u00e9s des enqu\u00eates internes et la configuration des dispositifs de surveillance. Lorsque le trade finance, le private banking, le correspondent banking, les paiements instantan\u00e9s et la banque de d\u00e9tail pr\u00e9sentent des profils de risque sensiblement diff\u00e9rents, il ne peut \u00eatre pr\u00e9sum\u00e9 sans justification que la m\u00eame logique de monitoring sera efficace dans tous ces domaines. Les faux positifs et faux n\u00e9gatifs doivent \u00e9galement faire l\u2019objet d\u2019une \u00e9valuation structur\u00e9e. Un volume exceptionnellement \u00e9lev\u00e9 d\u2019alertes peut indiquer que les sc\u00e9narios sont insuffisamment pr\u00e9cis et que les capacit\u00e9s d\u2019investigation sont mobilis\u00e9es sur un nombre excessif de signaux de faible pertinence. \u00c0 l\u2019inverse, un nombre anormalement faible d\u2019alertes peut r\u00e9v\u00e9ler que les seuils sont trop \u00e9lev\u00e9s, que certaines donn\u00e9es manquent ou que certains risques ne sont tout simplement pas d\u00e9tect\u00e9s. Une ma\u00eetrise rigoureuse exige donc des validations p\u00e9riodiques des mod\u00e8les, du scenario tuning, du back-testing, de l\u2019outcome analysis, des contr\u00f4les de qualit\u00e9 et des revues th\u00e9matiques. L\u2019\u00e9valuation ne doit pas se limiter aux performances techniques ; elle doit \u00e9galement porter sur la qualit\u00e9 substantielle des d\u00e9cisions prises \u00e0 partir des r\u00e9sultats produits par les mod\u00e8les. \u00c0 quelle fr\u00e9quence les alertes sont-elles cl\u00f4tur\u00e9es sans investigation compl\u00e9mentaire ? Quels motifs sont invoqu\u00e9s ? Des faits comparables sont-ils \u00e9valu\u00e9s de mani\u00e8re coh\u00e9rente ? Certains signaux conduisent-ils r\u00e9guli\u00e8rement \u00e0 des d\u00e9clarations de transactions suspectes, \u00e0 des enqu\u00eates fraude ou \u00e0 des sorties de relation ? Les r\u00e9sultats des investigations sont-ils r\u00e9inject\u00e9s dans les dispositifs de surveillance ? Une telle boucle de r\u00e9troaction permet d\u2019am\u00e9liorer continuellement la d\u00e9tection et \u00e9vite que les syst\u00e8mes restent pratiquement inchang\u00e9s pendant plusieurs ann\u00e9es alors que les m\u00e9thodes criminelles, les produits et les comportements des clients \u00e9voluent.<\/p>\n

Le mod\u00e8le des Trois Lignes permet d\u2019attribuer clairement les responsabilit\u00e9s en mati\u00e8re d\u2019analyse de donn\u00e9es et d\u2019efficacit\u00e9 des mod\u00e8les. La Premi\u00e8re Ligne demeure propri\u00e9taire des processus, produits, transactions et donn\u00e9es au sein desquels les risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re prennent naissance. Les op\u00e9rations, \u00e9quipes produits, fonctions de paiement, collaborateurs en contact avec la client\u00e8le et fonctions technologiques doivent ainsi veiller \u00e0 ce que les informations soient enregistr\u00e9es de mani\u00e8re compl\u00e8te et exacte, que les contr\u00f4les op\u00e9rationnels fonctionnent correctement et que les probl\u00e8mes connus de qualit\u00e9 des donn\u00e9es soient escalad\u00e9s en temps utile. La Deuxi\u00e8me Ligne d\u00e9finit les exigences applicables \u00e0 la qualit\u00e9 des donn\u00e9es, \u00e0 l\u2019utilisation des mod\u00e8les, \u00e0 la gouvernance des sc\u00e9narios, aux tol\u00e9rances au risque, \u00e0 l\u2019efficacit\u00e9 du monitoring et au challenge ind\u00e9pendant. Risk management, compliance, fonctions sp\u00e9cialis\u00e9es en criminalit\u00e9 financi\u00e8re, protection des donn\u00e9es, cybers\u00e9curit\u00e9, fonctions juridiques et autres fonctions de surveillance doivent pouvoir appr\u00e9cier conjointement si les mod\u00e8les sont utilis\u00e9s d\u2019une mani\u00e8re juridiquement, m\u00e9thodologiquement et op\u00e9rationnellement ma\u00eetris\u00e9e. L\u2019intelligence artificielle m\u00e9rite ici une attention particuli\u00e8re. Les mod\u00e8les de d\u00e9tection bas\u00e9s sur l\u2019IA peuvent identifier des configurations difficiles \u00e0 percevoir au moyen de dispositifs traditionnels fond\u00e9s sur des r\u00e8gles, mais peuvent \u00e9galement cr\u00e9er de nouveaux risques en mati\u00e8re d\u2019explicabilit\u00e9, de biais, de qualit\u00e9 des donn\u00e9es, de model drift, de responsabilit\u00e9 et d\u2019intervention humaine. Un mod\u00e8le qui classe un client ou une transaction comme pr\u00e9sentant un risque \u00e9lev\u00e9 doit \u00eatre suffisamment explicable pour justifier des d\u00e9cisions relatives \u00e0 une enhanced due diligence, au retardement d\u2019un paiement, \u00e0 la limitation d\u2019un compte ou \u00e0 la r\u00e9siliation d\u2019une relation. La Troisi\u00e8me Ligne doit ensuite \u00e9valuer de fa\u00e7on ind\u00e9pendante si la gouvernance, la validation des mod\u00e8les, la qualit\u00e9 des donn\u00e9es, les processus de monitoring, les escalades et les mesures de rem\u00e9diation fonctionnent r\u00e9ellement. Pour les conseils d\u2019administration et organes de surveillance, cela signifie que les reportings doivent aller au-del\u00e0 du simple nombre d\u2019alertes ou de revues r\u00e9alis\u00e9es. Le management information pertinent doit fournir une vision des performances des mod\u00e8les, des probl\u00e8mes de donn\u00e9es, des backlogs, des exceptions, de la couverture des sc\u00e9narios, des \u00e9volutions, des typologies \u00e9mergentes, des r\u00e9sultats des investigations et des faiblesses structurelles. Ce n\u2019est qu\u2019\u00e0 cette condition que votre organisation peut d\u00e9montrer que les donn\u00e9es et les mod\u00e8les ne sont pas utilis\u00e9s uniquement pour automatiser des processus, mais contribuent effectivement \u00e0 une ma\u00eetrise efficace, explicable et d\u00e9fendable des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re.<\/p>\n

Int\u00e9grit\u00e9 fiscale, b\u00e9n\u00e9ficiaires effectifs et transparence financi\u00e8re<\/h4>\n

L\u2019int\u00e9grit\u00e9 fiscale, l\u2019identification des b\u00e9n\u00e9ficiaires effectifs et la transparence financi\u00e8re sont \u00e9troitement li\u00e9es \u00e0 la ma\u00eetrise des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re, car les structures fiscales, la planification patrimoniale, les montages internationaux et les services financiers peuvent aussi bien r\u00e9pondre \u00e0 des objectifs \u00e9conomiques parfaitement l\u00e9gitimes qu\u2019\u00eatre utilis\u00e9s pour dissimuler des actifs, une propri\u00e9t\u00e9 r\u00e9elle, des flux de revenus ou des b\u00e9n\u00e9ficiaires. Votre organisation doit donc pouvoir distinguer la planification fiscale licite, les structures internationales complexes mais l\u00e9gitimes et les situations dans lesquelles la structure elle-m\u00eame devient un indicateur d\u2019int\u00e9grit\u00e9 n\u00e9cessitant une analyse renforc\u00e9e. Un client peut recourir \u00e0 des holdings, trusts, fondations, family offices, special purpose vehicles, partnerships ou entit\u00e9s implant\u00e9es dans plusieurs juridictions pour des raisons commerciales, juridiques, fiscales ou patrimoniales parfaitement valables. La complexit\u00e9 ne constitue pas \u00e0 elle seule une preuve de criminalit\u00e9 financi\u00e8re. Cette m\u00eame complexit\u00e9 peut n\u00e9anmoins g\u00e9n\u00e9rer un risque mat\u00e9riel lorsqu\u2019il n\u2019est pas possible d\u2019\u00e9tablir de mani\u00e8re convaincante qui b\u00e9n\u00e9ficie en dernier ressort de la structure, pourquoi certaines entit\u00e9s sont implant\u00e9es dans des juridictions sp\u00e9cifiques, quelle activit\u00e9 \u00e9conomique y est r\u00e9ellement exerc\u00e9e, comment les flux financiers circulent et si la position fiscale correspond \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 \u00e9conomique. Une approche int\u00e9gr\u00e9e exige donc une analyse qui d\u00e9passe la simple inscription d\u2019un b\u00e9n\u00e9ficiaire effectif sur la base des documents fournis. Votre organisation doit comprendre quelles personnes exercent effectivement le contr\u00f4le, quels droits contractuels existent, si des nominee shareholders ou nominee directors sont utilis\u00e9s, quelles relations de trust ou de fondation sont pertinentes, o\u00f9 les d\u00e9cisions significatives sont r\u00e9ellement prises et si la structure juridique formelle refl\u00e8te les int\u00e9r\u00eats \u00e9conomiques effectifs. Lorsque cette r\u00e9alit\u00e9 reste insuffisamment claire, des informations compl\u00e9mentaires doivent \u00eatre obtenues avant qu\u2019un profil de risque client ou transactionnel suffisamment fiable puisse \u00eatre \u00e9tabli.<\/p>\n

La transparence fiscale entretient \u00e9galement un lien direct avec l\u2019origine du patrimoine, l\u2019origine des fonds, la surveillance transactionnelle et le risque r\u00e9putationnel. Un client peut disposer d\u2019un patrimoine important alors que les revenus connus ou les activit\u00e9s \u00e9conomiques d\u00e9clar\u00e9es ne permettent pas imm\u00e9diatement d\u2019en expliquer le niveau. Cela ne signifie pas automatiquement que les actifs ont une origine illicite, mais soul\u00e8ve une question d\u2019investigation qui doit recevoir une r\u00e9ponse proportionn\u00e9e. Votre organisation doit \u00eatre capable de distinguer un patrimoine provenant d\u2019activit\u00e9s entrepreneuriales, de dividendes, de cessions d\u2019entreprises, d\u2019investissements, de biens immobiliers, de successions, de donations, de carried interest, de private equity, de crypto-actifs ou d\u2019autres sources l\u00e9gitimes, des indicateurs pouvant r\u00e9v\u00e9ler du blanchiment, de la fraude, de la corruption, de la criminalit\u00e9 fiscale ou la dissimulation d\u2019un b\u00e9n\u00e9ficiaire r\u00e9el. Les documents fiscaux peuvent fournir un contexte important, mais des d\u00e9clarations fiscales ou des conseils professionnels ne doivent pas \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s automatiquement comme une preuve d\u00e9finitive d\u2019int\u00e9grit\u00e9. L\u2019analyse doit \u00eatre confront\u00e9e aux informations bancaires, transactions, donn\u00e9es soci\u00e9taires, structures de propri\u00e9t\u00e9, contrats, registres publics et autres sources disponibles. Les paiements transfrontaliers appellent \u00e9galement une vigilance particuli\u00e8re lorsque les entit\u00e9s juridiques, la r\u00e9sidence fiscale, les activit\u00e9s \u00e9conomiques et les flux bancaires ne pr\u00e9sentent pas une coh\u00e9rence \u00e9vidente. Lorsqu\u2019une soci\u00e9t\u00e9, par exemple, ne dispose que d\u2019une pr\u00e9sence op\u00e9rationnelle limit\u00e9e dans une juridiction mais y re\u00e7oit ou en r\u00e9achemine r\u00e9guli\u00e8rement des montants substantiels, une analyse compl\u00e9mentaire peut \u00eatre n\u00e9cessaire. Il en va de m\u00eame pour des paiements vers les comptes personnels de dirigeants, des pr\u00eats d\u00e9pourvus de conditions clairement d\u00e9finies, des flux de dividendes inhabituels, des op\u00e9rations de round-tripping, des paiements entre parties li\u00e9es sans justification \u00e9conomique apparente ou des flux financiers qui s\u2019\u00e9cartent sensiblement du mod\u00e8le \u00e9conomique connu. Une approche coordonn\u00e9e met en relation expertise fiscale, KYC, surveillance transactionnelle, analyse juridique, finance et forensic review afin d\u2019\u00e9valuer ces configurations dans leur contexte r\u00e9el.<\/p>\n

La r\u00e9partition des responsabilit\u00e9s selon le mod\u00e8le des Trois Lignes rev\u00eat \u00e9galement ici une importance particuli\u00e8re. La Premi\u00e8re Ligne doit poss\u00e9der une connaissance suffisante du client, du produit, des transactions et de la logique \u00e9conomique afin de reconna\u00eetre les situations dans lesquelles des structures financi\u00e8res ou fiscales n\u00e9cessitent un examen compl\u00e9mentaire. Les \u00e9quipes en relation avec les clients ne doivent pas consid\u00e9rer que les structures fiscales complexes rel\u00e8vent exclusivement des fonctions tax, legal ou compliance. Lorsqu\u2019il n\u2019est pas clair pourquoi un paiement transite par plusieurs soci\u00e9t\u00e9s li\u00e9es, qui en b\u00e9n\u00e9ficie v\u00e9ritablement ou pourquoi l\u2019activit\u00e9 \u00e9conomique observ\u00e9e ne correspond pas \u00e0 la structure d\u00e9clar\u00e9e, ces questions doivent \u00eatre examin\u00e9es et document\u00e9es. La Deuxi\u00e8me Ligne doit d\u00e9finir des standards clairs concernant les b\u00e9n\u00e9ficiaires effectifs, l\u2019int\u00e9grit\u00e9 fiscale, l\u2019origine du patrimoine, l\u2019origine des fonds, les juridictions \u00e0 haut risque, les structures complexes et les m\u00e9canismes d\u2019escalade. Une expertise fiscale sp\u00e9cialis\u00e9e peut \u00eatre n\u00e9cessaire pour appr\u00e9cier si une structure est \u00e9conomiquement et juridiquement explicable, tandis que compliance et les fonctions d\u00e9di\u00e9es \u00e0 la criminalit\u00e9 financi\u00e8re doivent d\u00e9terminer quels risques d\u2019int\u00e9grit\u00e9 peuvent subsister malgr\u00e9 la conformit\u00e9 fiscale formelle. La Troisi\u00e8me Ligne doit \u00e9valuer de mani\u00e8re ind\u00e9pendante si les processus relatifs aux b\u00e9n\u00e9ficiaires effectifs, \u00e0 la transparence fiscale et aux structures clients complexes fonctionnent r\u00e9ellement. Les organes de direction et de surveillance doivent en outre disposer d\u2019une visibilit\u00e9 sur les tendances structurelles. Si, par exemple, un nombre significatif de clients \u00e0 haut risque recourt aux m\u00eames juridictions offshore, interm\u00e9diaires, trustees, conseils ou corporate service providers, cette concentration peut faire appara\u00eetre des informations de risque au niveau du portefeuille qui resteraient peu visibles dans les dossiers individuels. La ma\u00eetrise coordonn\u00e9e de ces risques relie donc les \u00e9valuations individuelles \u00e0 l\u2019analyse de donn\u00e9es, au network analysis et au portfolio monitoring. Votre organisation peut ainsi non seulement identifier qui se trouve formellement derri\u00e8re une structure, mais aussi d\u00e9montrer que la r\u00e9alit\u00e9 \u00e9conomique, les flux financiers, le contexte fiscal et les risques d\u2019int\u00e9grit\u00e9 ont \u00e9t\u00e9 examin\u00e9s de mani\u00e8re substantielle.<\/p>\n

DNB, AFM et coordination de la surveillance et de l\u2019enforcement multi-r\u00e9gulateurs<\/h4>\n

Les banques, institutions financi\u00e8res et entreprises FinTech \u00e9voluent dans un environnement de supervision au sein duquel plusieurs autorit\u00e9s nationales et internationales peuvent, simultan\u00e9ment ou successivement, s\u2019int\u00e9resser aux m\u00eames faits, processus ou insuffisances de contr\u00f4le. La DNB peut concentrer son attention sur la gestion prudentielle, l\u2019int\u00e9grit\u00e9, les obligations en mati\u00e8re de LCB-FT, le respect des sanctions, la gouvernance et l\u2019efficacit\u00e9 des dispositifs de ma\u00eetrise. Selon la nature de l\u2019institution et des services concern\u00e9s, l\u2019AFM peut notamment examiner le comportement sur les march\u00e9s, l\u2019int\u00e9r\u00eat des clients, la product governance, la communication d\u2019informations, la ma\u00eetrise de l\u2019organisation et l\u2019int\u00e9grit\u00e9 des march\u00e9s financiers. La FIOD, le minist\u00e8re public, FIU-Nederland, l\u2019Autorit\u00e9 n\u00e9erlandaise de protection des donn\u00e9es, des r\u00e9gulateurs \u00e9trangers, les autorit\u00e9s europ\u00e9ennes, les administrations fiscales, les autorit\u00e9s de concurrence et d\u2019autres institutions peuvent parall\u00e8lement disposer de leurs propres comp\u00e9tences l\u00e9gales et besoins d\u2019information. Un seul incident peut ainsi d\u00e9clencher plusieurs trajectoires de supervision et d\u2019enforcement. Une faiblesse de la surveillance transactionnelle peut, par exemple, susciter des interrogations concernant la conformit\u00e9 LCB-FT, la pr\u00e9sence \u00e9ventuelle de transactions inhabituelles, la gouvernance, la qualit\u00e9 des donn\u00e9es, le reporting interne et la responsabilit\u00e9 individuelle de certains dirigeants. Une affaire de fraude peut simultan\u00e9ment produire des cons\u00e9quences p\u00e9nales, civiles, r\u00e9glementaires, relatives \u00e0 la protection des donn\u00e9es et r\u00e9putationnelles. La gestion coordonn\u00e9e des risques exige donc que la relation avec les autorit\u00e9s ne soit pas consid\u00e9r\u00e9e comme un processus de compliance isol\u00e9, mais soit int\u00e9gr\u00e9e \u00e0 la strat\u00e9gie juridique, au fact-finding, \u00e0 l\u2019analyse des donn\u00e9es, \u00e0 la gouvernance, \u00e0 la communication et \u00e0 la rem\u00e9diation. D\u00e8s les premi\u00e8res \u00e9tapes, votre organisation doit comprendre quelles autorit\u00e9s peuvent \u00eatre comp\u00e9tentes, quelles obligations d\u2019information existent, quelles protections juridiques peuvent s\u2019appliquer et quelles cons\u00e9quences une d\u00e9claration ou un document transmis dans une proc\u00e9dure peut produire dans une autre.<\/p>\n

La qualit\u00e9 de la r\u00e9ponse \u00e0 un contr\u00f4le d\u00e9pend fortement de la qualit\u00e9 de la gouvernance sous-jacente et de la position probatoire constitu\u00e9e en amont. Lorsque la DNB, l\u2019AFM ou un autre r\u00e9gulateur demande pourquoi un risque particulier a \u00e9t\u00e9 accept\u00e9, pourquoi un syst\u00e8me a \u00e9t\u00e9 configur\u00e9 d\u2019une certaine fa\u00e7on ou pourquoi une insuffisance n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9e plus t\u00f4t, votre organisation doit pouvoir pr\u00e9senter davantage que des politiques et des descriptions de proc\u00e9dures. La question porte fr\u00e9quemment sur le fonctionnement r\u00e9el du dispositif. Quelles informations de gestion \u00e9taient disponibles ? Quels signaux d\u2019alerte \u00e9taient connus ? Quelles d\u00e9cisions ont \u00e9t\u00e9 prises ? Qui en assumait la responsabilit\u00e9 ? Quel challenge a effectivement \u00e9t\u00e9 exerc\u00e9 ? Quelles exceptions ont \u00e9t\u00e9 autoris\u00e9es ? Quelles mesures de rem\u00e9diation ont \u00e9t\u00e9 engag\u00e9es ? Comment leur efficacit\u00e9 a-t-elle \u00e9t\u00e9 v\u00e9rifi\u00e9e ? La ma\u00eetrise des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re exige donc une prise de d\u00e9cision tra\u00e7able. Board minutes, documents des risk committees, issue logs, constats d\u2019audit, compliance reviews, rapports de validation de mod\u00e8les, rapports d\u2019investigation, management attestations, plans de rem\u00e9diation et autres documents internes doivent ensemble permettre de reconstituer de mani\u00e8re coh\u00e9rente la fa\u00e7on dont les risques ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s et g\u00e9r\u00e9s. Cela ne signifie pas que toute discussion interne doive \u00eatre men\u00e9e exclusivement en fonction d\u2019un \u00e9ventuel enforcement futur. Cela signifie en revanche que les d\u00e9cisions importantes doivent \u00eatre contr\u00f4lables, tra\u00e7ables et substantiellement \u00e9tay\u00e9es. Lorsque des \u00e9carts existent entre la documentation formelle et l\u2019ex\u00e9cution concr\u00e8te, les autorit\u00e9s s\u2019int\u00e9resseront g\u00e9n\u00e9ralement au fonctionnement r\u00e9el. Une proc\u00e9dure indiquant que les clients \u00e0 haut risque font l\u2019objet d\u2019une r\u00e9vision annuelle offre peu de protection lorsque les syst\u00e8mes d\u00e9montrent que plusieurs milliers de revues accusent un retard structurel. La d\u00e9fendabilit\u00e9 r\u00e9glementaire r\u00e9sulte donc de l\u2019efficacit\u00e9 d\u00e9montrable du dispositif et non de la seule existence formelle de politiques.<\/p>\n

La coordination entre plusieurs autorit\u00e9s requiert par ailleurs une prise de d\u00e9cision interne particuli\u00e8rement structur\u00e9e. Lorsque plusieurs r\u00e9gulateurs ou autorit\u00e9s d\u2019enqu\u00eate interviennent, la position juridique, l\u2019analyse factuelle, les communications et la production documentaire doivent \u00eatre \u00e9troitement align\u00e9es. Une r\u00e9ponse adress\u00e9e \u00e0 une autorit\u00e9 peut avoir des cons\u00e9quences dans une autre proc\u00e9dure. Un rapport d\u2019enqu\u00eate interne peut contenir des faits pertinents pour la supervision, une proc\u00e9dure p\u00e9nale, des actions civiles, des mesures relevant du droit du travail ou la responsabilit\u00e9 de dirigeants. Une communication publique peut involontairement devenir incompatible avec des informations communiqu\u00e9es ult\u00e9rieurement \u00e0 un r\u00e9gulateur. Une approche int\u00e9gr\u00e9e r\u00e9unit donc legal, compliance, risk, investigations, finance, tax, data, communications et senior management au sein d\u2019un m\u00eame cadre de r\u00e9ponse gouvern\u00e9 de mani\u00e8re coh\u00e9rente. La Premi\u00e8re Ligne doit fournir de fa\u00e7on compl\u00e8te et en temps utile les faits et informations op\u00e9rationnelles. La Deuxi\u00e8me Ligne doit surveiller l\u2019\u00e9valuation des risques, les obligations de conformit\u00e9 et la rem\u00e9diation, et exercer un challenge effectif lorsque le management sous-estime la gravit\u00e9 d\u2019une insuffisance. La Troisi\u00e8me Ligne doit appr\u00e9cier ind\u00e9pendamment si les faiblesses structurelles ont effectivement \u00e9t\u00e9 corrig\u00e9es et si les constats d\u2019audit ant\u00e9rieurs ont \u00e9t\u00e9 trait\u00e9s dans les d\u00e9lais appropri\u00e9s. Pour votre organisation, l\u2019enjeu essentiel est que la regulatory readiness ne commence pas avec la r\u00e9ception d\u2019une demande formelle d\u2019information. Un dispositif robuste suit en permanence les control issues ouverts, les incidents significatifs, les retards de rem\u00e9diation, les constats r\u00e9currents, les management overrides et les divergences entre les cadres formels et leur mise en \u0153uvre quotidienne. L\u2019organisation est alors en mesure non seulement de r\u00e9pondre \u00e0 des questions individuelles d\u2019un r\u00e9gulateur, mais aussi de d\u00e9montrer que la ma\u00eetrise des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re est structurellement ancr\u00e9e dans la gouvernance, la prise de d\u00e9cision et les op\u00e9rations quotidiennes.<\/p>\n

Responsabilit\u00e9 des organes de direction, mod\u00e8le des Trois Lignes et efficacit\u00e9 d\u00e9montrable des contr\u00f4les<\/h4>\n

La responsabilit\u00e9 des organes de direction constitue le point de convergence entre strat\u00e9gie, app\u00e9tence au risque, ex\u00e9cution op\u00e9rationnelle et ma\u00eetrise des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re. Un conseil d\u2019administration peut d\u00e9l\u00e9guer l\u2019ex\u00e9cution de t\u00e2ches sp\u00e9cifiques, mais ne peut r\u00e9duire sa responsabilit\u00e9 finale en mati\u00e8re de gouvernance efficace et de gestion ma\u00eetris\u00e9e de l\u2019entreprise \u00e0 la simple existence de fonctions compliance, risk ou audit. Pour les banques, institutions financi\u00e8res et entreprises FinTech, cela signifie que les administrateurs et le senior management doivent poss\u00e9der une compr\u00e9hension suffisante des principaux risques auxquels votre organisation est expos\u00e9e, de la mani\u00e8re dont ces risques sont contr\u00f4l\u00e9s, des limites des dispositifs existants et des domaines dans lesquels des mesures suppl\u00e9mentaires sont n\u00e9cessaires. La surveillance exerc\u00e9e par le conseil ne peut donc se limiter \u00e0 la r\u00e9ception p\u00e9riodique de dashboards. Les dirigeants doivent comprendre quelles informations se trouvent derri\u00e8re les principaux indicateurs, quelles hypoth\u00e8ses sont utilis\u00e9es dans les risk assessments, o\u00f9 se situent les backlogs importants, quels mod\u00e8les sont insuffisamment performants, quels dossiers \u00e0 haut risque font l\u2019objet d\u2019une escalade, quels incidents peuvent r\u00e9v\u00e9ler des causes structurelles et quels programmes de rem\u00e9diation ne progressent pas conform\u00e9ment au calendrier. Un tableau de bord pr\u00e9sentant presque tous les indicateurs en vert alors que des retards KYC, des alert backlogs, des faiblesses de donn\u00e9es ou des constats d\u2019audit importants demeurent peut \u00eatre davantage r\u00e9v\u00e9lateur d\u2019un management information d\u00e9ficient que d\u2019une ma\u00eetrise efficace. La gouvernance int\u00e9gr\u00e9e des risques exige donc des informations qui ne se contentent pas de compter des activit\u00e9s, mais permettent de comprendre les risques r\u00e9els, les tendances, les causes sous-jacentes et les r\u00e9sultats. Le reporting au conseil doit r\u00e9pondre \u00e0 la question de savoir ce que les dirigeants doivent conna\u00eetre afin de prendre des d\u00e9cisions v\u00e9ritablement \u00e9clair\u00e9es, et non se limiter aux donn\u00e9es les plus facilement disponibles.<\/p>\n

Le mod\u00e8le des Trois Lignes donne \u00e0 cette responsabilit\u00e9 une structure directe et lisible. La Premi\u00e8re Ligne d\u00e9tient et ma\u00eetrise les risques. Les dirigeants op\u00e9rationnels, le business management, les op\u00e9rations, les fonctions produits, les \u00e9quipes en relation avec la client\u00e8le, les fonctions de paiement et les autres fonctions op\u00e9rationnelles assument la responsabilit\u00e9 des risques d\u00e9coulant de la strat\u00e9gie, des activit\u00e9s commerciales, des produits, des clients, des transactions, de la technologie et de la prise de d\u00e9cision quotidienne. Elles doivent identifier, \u00e9valuer, ma\u00eetriser, documenter, surveiller et escalader ces risques en temps utile. La Deuxi\u00e8me Ligne fixe les orientations, conseille, surveille et exerce un challenge critique. Risk management, compliance, fonctions de ma\u00eetrise de la criminalit\u00e9 financi\u00e8re, sanctions, fraud risk, privacy, cybersecurity, legal, tax et autres fonctions sp\u00e9cialis\u00e9es de surveillance d\u00e9finissent les cadres, \u00e9valuent les risques, remettent en cause les hypoth\u00e8ses, surveillent la conformit\u00e9 et escaladent les insuffisances importantes. La Troisi\u00e8me Ligne appr\u00e9cie ind\u00e9pendamment si les Premi\u00e8re et Deuxi\u00e8me Lignes fonctionnent effectivement et fournit une assurance aux organes de direction et de surveillance. Cette r\u00e9partition ne fonctionne que si les responsabilit\u00e9s sont clairement d\u00e9limit\u00e9es. Compliance ne doit pas devenir de facto propri\u00e9taire des risques op\u00e9rationnels simplement parce que le business n\u2019assume pas suffisamment ses responsabilit\u00e9s. De m\u00eame, la Premi\u00e8re Ligne ne doit pas soumettre des d\u00e9cisions \u00e0 compliance dans le seul but de transf\u00e9rer la responsabilit\u00e9 d\u2019un choix commercial. La Deuxi\u00e8me Ligne doit disposer d\u2019une ind\u00e9pendance, d\u2019une expertise et d\u2019une autorit\u00e9 suffisantes pour challenger v\u00e9ritablement les d\u00e9cisions commerciales. L\u2019audit interne doit conserver une ind\u00e9pendance suffisante vis-\u00e0-vis du business mais \u00e9galement des fonctions risk et compliance afin de pouvoir signaler librement les insuffisances. Le mod\u00e8le ne doit donc pas seulement \u00eatre d\u00e9crit dans des documents internes ; son fonctionnement doit pouvoir \u00eatre observ\u00e9 dans les dossiers concrets, incidents, d\u00e9cisions produits, \u00e9valuations des risques et m\u00e9canismes d\u2019escalade.<\/p>\n

L\u2019efficacit\u00e9 des contr\u00f4les distingue une ma\u00eetrise r\u00e9elle d\u2019une ma\u00eetrise purement documentaire. Une institution peut disposer de politiques volumineuses, de multiples contr\u00f4les, de comit\u00e9s et de dispositifs de monitoring tout en restant insuffisamment ma\u00eetresse de ses risques lorsque les contr\u00f4les ne sont pas r\u00e9alis\u00e9s dans les d\u00e9lais, que les exceptions sont insuffisamment examin\u00e9es, que les constats sont continuellement report\u00e9s, que le management information est incomplet ou que les m\u00eames probl\u00e8mes structurels r\u00e9apparaissent. Votre organisation doit donc d\u00e9terminer non seulement si un contr\u00f4le existe, mais aussi s\u2019il est correctement con\u00e7u, appliqu\u00e9 de mani\u00e8re coh\u00e9rente, effectivement capable de r\u00e9duire le risque vis\u00e9 et adapt\u00e9 \u00e0 temps lorsque les circonstances \u00e9voluent. Cela exige des control owners clairement identifi\u00e9s, des m\u00e9thodes de test, des performance indicators, un issue management structur\u00e9, une gouvernance de la rem\u00e9diation et une assurance ind\u00e9pendante. Les constats issus du compliance monitoring, de l\u2019internal audit, des incidents, des r\u00e9clamations clients, des investigations fraude, des regulator reviews et de l\u2019external assurance doivent \u00eatre rapproch\u00e9s afin de d\u00e9terminer si les m\u00eames causes sous-jacentes se retrouvent dans plusieurs domaines. Si, par exemple, la qualit\u00e9 du KYC, la surveillance transactionnelle et le screening sanctions souffrent tous des m\u00eames insuffisances dans les donn\u00e9es clients, une rem\u00e9diation s\u00e9par\u00e9e de chaque contr\u00f4le peut \u00eatre inad\u00e9quate. Il faut alors traiter le probl\u00e8me de donn\u00e9es \u00e0 sa source. Lorsque plusieurs incidents trouvent r\u00e9guli\u00e8rement leur origine dans des exceptions accord\u00e9es sous pression commerciale, il peut exister une question plus large de gouvernance ou de culture. Une gestion transversale rend ces relations visibles. Pour les dirigeants, cela signifie que la responsabilit\u00e9, la supervision et l\u2019accountability ne d\u00e9pendent pas uniquement de l\u2019existence formelle de politiques, mais \u00e9galement de la mani\u00e8re dont les signaux ont \u00e9t\u00e9 trait\u00e9s, les questions critiques pos\u00e9es, les ressources mobilis\u00e9es et les insuffisances corrig\u00e9es avec suffisamment de d\u00e9termination.<\/p>\n

Gouvernance int\u00e9gr\u00e9e de la criminalit\u00e9 financi\u00e8re et d\u00e9fendabilit\u00e9 d\u00e9montrable face aux autorit\u00e9s<\/h4>\n

La gestion des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re produit sa plus grande valeur lorsque la LCB-FT, le KYC, la fraude, les sanctions, l\u2019int\u00e9grit\u00e9 fiscale, le cyber risk, la data governance, les investigations, legal, compliance, risk management, finance et internal audit cessent de fonctionner comme des silos et deviennent des domaines interd\u00e9pendants au sein d\u2019un m\u00eame dispositif de gouvernance et de ma\u00eetrise. Les risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re suivent rarement l\u2019organigramme de votre institution. Un m\u00eame client peut simultan\u00e9ment \u00eatre pertinent du point de vue du KYC, de la fraude, de l\u2019exposition aux sanctions, de l\u2019int\u00e9grit\u00e9 fiscale, d\u2019une investigation cyber et du risque r\u00e9putationnel. Un paiement peut g\u00e9n\u00e9rer une alerte de surveillance transactionnelle, appara\u00eetre inhabituel du point de vue de la fraude, impliquer une r\u00e9gion sous sanctions et concerner une entit\u00e9 juridique dont le b\u00e9n\u00e9ficiaire effectif n\u2019est pas suffisamment transparent. Un collaborateur interne peut \u00eatre impliqu\u00e9 \u00e0 la fois dans des overrides de contr\u00f4les fraude, des d\u00e9cisions inhabituelles d\u2019acceptation de clients et des manipulations de donn\u00e9es. Lorsque chaque domaine examine uniquement ses propres signaux, certains indicateurs peuvent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s isol\u00e9ment comme insuffisamment mat\u00e9riels alors que leur combinaison r\u00e9v\u00e8le une situation nettement plus pr\u00e9occupante. La gouvernance int\u00e9gr\u00e9e doit donc permettre de construire une v\u00e9ritable intelligence du risque. Les informations clients, transactions, alertes, investigations, adverse media, dossiers de fraude, sanctions matches, signalements whistleblowing, constats d\u2019audit, indicateurs fiscaux, incidents cyber et autres signaux pertinents doivent pouvoir \u00eatre reli\u00e9s lorsque cela est juridiquement et op\u00e9rationnellement possible. Votre organisation peut ainsi identifier des sch\u00e9mas qui resteraient difficilement visibles dans des syst\u00e8mes s\u00e9par\u00e9s. Entity resolution, network analysis, cartographie des relations, contreparties communes, appareils partag\u00e9s, adresses identiques, circuits de paiement comparables ou interm\u00e9diaires r\u00e9currents peuvent, pris ensemble, produire un signal nettement plus significatif qu\u2019une transaction ou un dossier client isol\u00e9.<\/p>\n

Cette int\u00e9gration n\u00e9cessite une gouvernance pr\u00e9cise, car toutes les fonctions n\u2019ont pas le m\u00eame r\u00f4le et tous les signaux ne doivent pas \u00eatre escalad\u00e9s au m\u00eame niveau de d\u00e9cision. Votre organisation doit d\u00e9terminer clairement quels risques peuvent \u00eatre g\u00e9r\u00e9s au niveau op\u00e9rationnel, quand une \u00e9valuation sp\u00e9cialis\u00e9e est n\u00e9cessaire, quand le senior management doit prendre une d\u00e9cision et quelles questions doivent \u00eatre port\u00e9es devant le conseil d\u2019administration ou les organes de surveillance. Les seuils d\u2019escalade fond\u00e9s sur le risque peuvent tenir compte du montant financier, du profil du client, de l\u2019exposition g\u00e9ographique, de connexions politiques, de soup\u00e7ons d\u2019infractions p\u00e9nales, du risque de sanctions, de l\u2019attention m\u00e9diatique, de l\u2019impact potentiel sur les clients, de l\u2019implication de collaborateurs seniors, de la r\u00e9p\u00e9tition d\u2019incidents ant\u00e9rieurs ou des cons\u00e9quences potentielles sur le plan r\u00e9glementaire. Le mod\u00e8le des Trois Lignes apporte ici une structure claire. La Premi\u00e8re Ligne demeure responsable de l\u2019acceptation des risques et de l\u2019ex\u00e9cution op\u00e9rationnelle dans les limites d\u00e9finies. La Deuxi\u00e8me Ligne \u00e9value, conseille, surveille et challenge. La Troisi\u00e8me Ligne fournit une assurance ind\u00e9pendante sur le fonctionnement du dispositif dans son ensemble. Les organes de direction et de surveillance se situent au-dessus de cette r\u00e9partition op\u00e9rationnelle et doivent \u00eatre capables d\u2019\u00e9valuer si l\u2019ensemble fonctionne correctement. Une gouvernance transversale exige \u00e9galement une coordination horizontale efficace. Legal doit, par exemple, intervenir lorsque se posent des questions d\u2019investigations internes, d\u2019obligations de notification, de secret professionnel, de disclosure, de demandes civiles ou de risques p\u00e9naux. Finance et tax peuvent \u00eatre n\u00e9cessaires pour expliquer des flux financiers complexes ou des structures soci\u00e9taires. Les fonctions cybersecurity et data peuvent permettre d\u2019acc\u00e9der \u00e0 des preuves num\u00e9riques ou \u00e0 des informations syst\u00e8mes. Compliance et les sp\u00e9cialistes de la criminalit\u00e9 financi\u00e8re doivent appliquer les normes juridiques pertinentes et les typologies de risque. Internal audit doit pr\u00e9server son ind\u00e9pendance et ne pas devenir lui-m\u00eame responsable de l\u2019ex\u00e9cution d\u2019une rem\u00e9diation qu\u2019il pourrait ensuite avoir \u00e0 \u00e9valuer. L\u2019int\u00e9gration ne signifie donc pas la dilution des responsabilit\u00e9s ; elle signifie l\u2019organisation pr\u00e9cise de la collaboration entre des fonctions dont les r\u00f4les restent distincts.<\/p>\n

La d\u00e9fendabilit\u00e9 r\u00e9glementaire constitue finalement le test permettant de d\u00e9terminer si votre organisation est capable de d\u00e9montrer, apr\u00e8s les faits, que les risques mat\u00e9riels de criminalit\u00e9 financi\u00e8re ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s, \u00e9valu\u00e9s, ma\u00eetris\u00e9s et escalad\u00e9s d\u2019une mani\u00e8re adapt\u00e9e \u00e0 la nature, \u00e0 l\u2019\u00e9chelle et \u00e0 la complexit\u00e9 de l\u2019activit\u00e9. Lorsque la DNB, l\u2019AFM, la FIOD, le minist\u00e8re public, FIU-Nederland, des r\u00e9gulateurs \u00e9trangers, des banques correspondantes, des auditeurs, des actionnaires, des juridictions ou d\u2019autres parties prenantes reconstituent un dossier, leur analyse ne se limite g\u00e9n\u00e9ralement pas au r\u00e9sultat final. Elle porte \u00e9galement sur le processus qui a conduit \u00e0 ce r\u00e9sultat. Quelles informations \u00e9taient disponibles ? Quels red flags \u00e9taient connus ? Quelles questions ont \u00e9t\u00e9 pos\u00e9es ? Quelles informations compl\u00e9mentaires ont \u00e9t\u00e9 obtenues ? Quelles appr\u00e9ciations ont \u00e9t\u00e9 formul\u00e9es ? Quelles personnes et fonctions ont particip\u00e9 \u00e0 la d\u00e9cision ? Quel challenge a effectivement \u00e9t\u00e9 exerc\u00e9 ? Quelles d\u00e9rogations ont \u00e9t\u00e9 autoris\u00e9es ? Quels risques ont \u00e9t\u00e9 consciemment accept\u00e9s ? Quelles mesures ont \u00e9t\u00e9 prises lorsque de nouvelles informations sont apparues ? L\u2019organisation peut-elle d\u00e9montrer que la rem\u00e9diation a effectivement produit les r\u00e9sultats attendus ? Une gestion int\u00e9gr\u00e9e fait de ces questions une composante de la gouvernance quotidienne au lieu de les d\u00e9couvrir pour la premi\u00e8re fois lorsqu\u2019une investigation commence. Les d\u00e9cisions, acceptations de risques, investigations, exceptions, escalades, revues et mesures correctrices doivent donc \u00eatre suffisamment tra\u00e7ables pour permettre leur reconstitution ult\u00e9rieure. Cette discipline renforce non seulement la d\u00e9fendabilit\u00e9 juridique et r\u00e9glementaire, mais \u00e9galement la qualit\u00e9 de la d\u00e9cision au moment o\u00f9 elle est prise. Pour votre organisation, le r\u00e9sultat est un dispositif coh\u00e9rent dans lequel pr\u00e9vention, d\u00e9tection, investigation, r\u00e9ponse, conseil, contentieux et n\u00e9gociation se renforcent mutuellement ; dans lequel les donn\u00e9es, la technologie, l\u2019expertise juridique, la compliance, la finance, la fiscalit\u00e9, le risk management et l\u2019audit sont reli\u00e9s ; et dans lequel les dirigeants peuvent d\u00e9montrer que la ma\u00eetrise des risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re n\u2019est pas une activit\u00e9 de conformit\u00e9 isol\u00e9e, mais une composante structurelle de la strat\u00e9gie, des op\u00e9rations, de l\u2019int\u00e9grit\u00e9 client, de la gouvernance et de la responsabilit\u00e9 des organes de direction.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Le R\u00f4le de l'Avocat<\/span><\/span><\/h2> \n<\/div>\n\n\n<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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\r\n \r\n Pr\u00e9vention\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n D\u00e9tection\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Enqu\u00eate\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n R\u00e9ponse\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Conseil\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n Contentieux\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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\r\n \r\n N\u00e9gociation\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article> \r\n \r\n <\/div>\r\n \r\n \r\n<\/div>\r\n\r\n \t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Les banques, institutions financi\u00e8res, \u00e9tablissements de paiement, \u00e9tablissements de monnaie \u00e9lectronique, organismes de cr\u00e9dit, entreprises d\u2019investissement, gestionnaires d\u2019actifs, compagnies d\u2019assurance, prestataires de services sur crypto-actifs et entreprises FinTech occupent une position centrale dans la lutte contre la criminalit\u00e9 financi\u00e8re, non seulement parce qu\u2019ils doivent ma\u00eetriser leurs propres risques de criminalit\u00e9 financi\u00e8re, mais \u00e9galement parce qu\u2019ils exercent une fonction structurelle de gardiens du syst\u00e8me financier national et international. Votre organisation traite des flux financiers, g\u00e8re des relations clients, facilite des paiements, accorde des cr\u00e9dits, conserve et administre des actifs, soutient des activit\u00e9s d\u2019investissement et donne acc\u00e8s \u00e0 des infrastructures financi\u00e8res num\u00e9riques.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":35137,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[77,76],"tags":[],"class_list":["post-1217","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-solutions","category-secteurs-dactivite"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1217","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1217"}],"version-history":[{"count":70,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1217\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":35144,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1217\/revisions\/35144"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/35137"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1217"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1217"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1217"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}