{"id":10687,"date":"2022-08-24T23:25:07","date_gmt":"2022-08-24T23:25:07","guid":{"rendered":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/en\/?p=10687"},"modified":"2026-05-26T15:01:57","modified_gmt":"2026-05-26T14:01:57","slug":"programas-eticos-basados-en-el-cumplimiento-para-un-impacto-reforzado","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/es\/regulatory-criminal-enforcement\/programas-eticos-basados-en-el-cumplimiento-para-un-impacto-reforzado\/","title":{"rendered":"Programas \u00e9ticos basados en el cumplimiento para un impacto reforzado"},"content":{"rendered":"\t\t
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Los programas \u00e9ticos basados en el cumplimiento constituyen un punto de partida indispensable para las organizaciones que no desean dejar la conducta normativa en manos de expectativas impl\u00edcitas, de la intuici\u00f3n personal o de un estilo directivo circunstancial. En un entorno empresarial complejo, en el que la presi\u00f3n comercial, la rapidez operativa, las cadenas de valor internacionales, los procesos de toma de decisiones basados en datos y las obligaciones de supervisi\u00f3n interact\u00faan de forma constante, un marco \u00e9tico formal no representa un lujo administrativo, sino una condici\u00f3n previa para una integridad gobernable. Los c\u00f3digos de conducta, las pol\u00edticas de comportamiento, los m\u00f3dulos formativos, las certificaciones, los procedimientos de denuncia, los marcos disciplinarios y los procesos de escalamiento proporcionan un lenguaje a aquello que, de otro modo, permanecer\u00eda difuso e indeterminado. Definen el comportamiento esperado, los l\u00edmites que no pueden sobrepasarse, los conflictos de inter\u00e9s que deben declararse, la informaci\u00f3n que debe permanecer confidencial, la forma en que deben tratarse clientes, proveedores, intermediarios y funcionarios p\u00fablicos, as\u00ed como las consecuencias que pueden derivarse del incumplimiento de los est\u00e1ndares de conducta. De este modo, estos programas crean un primer nivel de previsibilidad. Los colaboradores y directivos disponen de puntos de referencia, las autoridades de supervisi\u00f3n y los stakeholders pueden constatar que las expectativas normativas han sido formalizadas, y la empresa cuenta con un marco de referencia para la aplicaci\u00f3n de las normas, las investigaciones y la rendici\u00f3n de cuentas interna.<\/p>

Al mismo tiempo, precisamente esa fuerza formal contiene tambi\u00e9n su l\u00edmite central. Un programa \u00e9tico basado en el cumplimiento puede parecer convincente sobre el papel sin incidir realmente en los comportamientos, los procesos de toma de decisiones y la cultura. La existencia de reglas no demuestra que los colaboradores identifiquen a tiempo los dilemas, que los directivos tomen en serio las tensiones \u00e9ticas, que los objetivos comerciales se limiten cuando emergen riesgos normativos, o que las denuncias puedan realizarse sin temor a represalias. En el \u00e1mbito de la Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica de la Integridad y de la Gesti\u00f3n Integrada de los Riesgos de Criminalidad Financiera, esta distinci\u00f3n reviste una importancia fundamental. Los Riesgos de Criminalidad Financiera suelen surgir no porque falte toda regla, sino porque las reglas se desconectan de los incentivos reales, del liderazgo, de la disciplina documental, del proceso decisorio comercial y del contraste interno. El blanqueo de capitales, la corrupci\u00f3n, el fraude, la elusi\u00f3n de sanciones, las irregularidades fiscales, los abusos de mercado, los riesgos de colusi\u00f3n y antitrust, la ciberdelincuencia y las violaciones de datos rara vez se ven facilitados por un \u00fanico vac\u00edo de pol\u00edtica interna. Con mayor frecuencia, el riesgo nace de que los est\u00e1ndares formales no se traducen suficientemente en la pr\u00e1ctica operativa, de que las advertencias permanecen fragmentadas, de que la documentaci\u00f3n adquiere un car\u00e1cter ritual, o de que los colaboradores aprenden que el cumplimiento es importante mientras no ralentice en exceso la actividad. Por tanto, un programa \u00e9tico eficaz debe hacer algo m\u00e1s que publicar reglas. Debe conectar la claridad normativa con la gobernanza, la ejemplaridad directiva, la formaci\u00f3n, las investigaciones, la disciplina, el seguimiento y un follow-up demostrable.<\/p>

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Los programas \u00e9ticos basados en el cumplimiento como estructura m\u00ednima para la gesti\u00f3n de comportamientos<\/h4>

Los programas \u00e9ticos basados en el cumplimiento funcionan, ante todo, como una estructura m\u00ednima para la gesti\u00f3n de comportamientos, porque permiten a la empresa hacer que los est\u00e1ndares de conducta sean expl\u00edcitos, conocidos y aplicables. En ausencia de una estructura de este tipo, la integridad queda supeditada a interpretaciones personales, a la cultura informal y a acentos directivos cambiantes. Esto constituye una vulnerabilidad desde la perspectiva de la gobernanza. Una empresa que no proporciona un marco claro para los conflictos de inter\u00e9s, los regalos y la hospitalidad, la gesti\u00f3n de informaci\u00f3n confidencial, las terceras partes, las denuncias internas, la presi\u00f3n comercial, la conservaci\u00f3n documental y el escalamiento crea espacio para incoherencias. Lo que en un departamento se considera inadmisible puede ser relativizado en otro como pragmatismo, orientaci\u00f3n al cliente o flexibilidad comercial. Un programa \u00e9tico basado en el cumplimiento interrumpe esa fragmentaci\u00f3n mediante la formulaci\u00f3n de una base normativa com\u00fan. No proporciona \u00fanicamente reglas, sino tambi\u00e9n un lenguaje institucional: t\u00e9rminos, procedimientos, responsabilidades y criterios de evaluaci\u00f3n a trav\u00e9s de los cuales los comportamientos pueden discutirse, evaluarse y corregirse.<\/p>

Esta estructura m\u00ednima resulta especialmente relevante para las empresas expuestas a Riesgos de Criminalidad Financiera. En el marco de la Gesti\u00f3n Integrada de los Riesgos de Criminalidad Financiera, no puede existir una gesti\u00f3n eficaz de riesgos si los colaboradores no saben d\u00f3nde se sit\u00faan los l\u00edmites de conducta, qu\u00e9 se\u00f1ales son relevantes, qu\u00e9 informaci\u00f3n debe registrarse y cu\u00e1ndo el escalamiento es obligatorio. La evaluaci\u00f3n de clientes, transacciones, terceras partes, circuitos de pago, excepciones, operaciones comerciales y desviaciones operativas exige no solo conocimientos t\u00e9cnicos, sino tambi\u00e9n discernimiento normativo. Un colaborador que se encuentre ante una instrucci\u00f3n de pago inusual, una estructura de titularidad real poco clara, un pago de comisi\u00f3n excesivo o una interacci\u00f3n inc\u00f3moda con un intermediario debe poder apoyarse en algo m\u00e1s que en una duda personal. El programa \u00e9tico debe establecer claramente que tales se\u00f1ales no deben ser ignoradas, normalizadas o discutidas \u00fanicamente de manera informal, sino tratadas dentro de una l\u00ednea de gobernanza reconocible. En este sentido, el programa constituye el primer mecanismo institucional de contenci\u00f3n frente a la erosi\u00f3n normativa.<\/p>

El valor de esta estructura m\u00ednima reside tambi\u00e9n en la defendibilidad de la empresa cuando, en un momento posterior, surjan preguntas sobre la conducta, la supervisi\u00f3n, la toma de decisiones o el control interno. En el contexto de investigaciones, interlocuciones con autoridades de supervisi\u00f3n, auditor\u00edas internas y escenarios de derecho civil o penal, la cuesti\u00f3n no se limita a si se produjo un incidente, sino que tambi\u00e9n se extiende a qu\u00e9 sistema normativo hab\u00eda implantado la empresa para prevenir, identificar y abordar tales riesgos. Un programa \u00e9tico basado en el cumplimiento puede entonces demostrar que las expectativas fueron comunicadas de antemano, que las responsabilidades fueron asignadas, que los colaboradores fueron formados, que exist\u00edan canales de denuncia y que las infracciones pod\u00edan, en principio, investigarse y sancionarse. Sin embargo, esa defendibilidad no debe confundirse con inmunidad. Un programa constituido exclusivamente por documentos, sin aplicaci\u00f3n visible, sin implicaci\u00f3n directiva y sin seguimiento coherente, solo ofrece una protecci\u00f3n limitada. La estructura m\u00ednima es necesaria, pero adquiere pleno significado \u00fanicamente cuando se conecta con el funcionamiento efectivo.<\/p>

C\u00f3digos, pol\u00edticas y obligaciones formativas como instrumentos fundamentales<\/h4>

Los c\u00f3digos, las pol\u00edticas y las obligaciones formativas constituyen los instrumentos fundamentales a trav\u00e9s de los cuales los programas \u00e9ticos basados en el cumplimiento producen su primer efecto. El c\u00f3digo de conducta ocupa, en este sentido, una posici\u00f3n particular. Generalmente representa el documento normativo m\u00e1s general de la empresa y, por ello, debe hacer algo m\u00e1s que presentar una serie de valores abstractos. Un c\u00f3digo eficaz traduce los valores en expectativas de conducta reconocibles y muestra c\u00f3mo la integridad, la legalidad, la diligencia, la transparencia y la responsabilidad se relacionan con situaciones concretas. Debe dejar claro que el rendimiento comercial no puede separarse de la forma en que se consigue, que la generaci\u00f3n de ingresos no justifica una aceptaci\u00f3n negligente de clientes, estructuras de pago arriesgadas o una dependencia inapropiada de terceras partes, y que los directivos tienen una responsabilidad reforzada no solo de comunicar los est\u00e1ndares, sino tambi\u00e9n de encarnarlos efectivamente. El c\u00f3digo funciona as\u00ed como documento constitucional del orden interno de integridad.<\/p>

Las pol\u00edticas aportan despu\u00e9s mayor precisi\u00f3n a los est\u00e1ndares generales contenidos en el c\u00f3digo. All\u00ed donde el c\u00f3digo ofrece una orientaci\u00f3n, las pol\u00edticas espec\u00edficas deben proporcionar marcos aplicables para \u00e1reas de riesgo como la lucha contra el soborno y la corrupci\u00f3n, sanciones y embargos, prevenci\u00f3n del blanqueo de capitales y lucha contra la financiaci\u00f3n del terrorismo, fraude, conflictos de inter\u00e9s, competencia, abuso de mercado, seguridad de datos, privacidad, canales de denuncia, due diligence de terceras partes y conservaci\u00f3n documental. En el contexto de la Gesti\u00f3n Integrada de los Riesgos de Criminalidad Financiera, la calidad de estas pol\u00edticas determina si los est\u00e1ndares pueden aplicarse efectivamente dentro de los procesos operativos. Una pol\u00edtica que se limite a repetir prohibiciones jur\u00eddicas sin formular criterios decisorios, puntos de escalamiento, requisitos documentales y distribuci\u00f3n de roles ofrece un apoyo insuficiente a la organizaci\u00f3n. Los colaboradores necesitan indicaciones concretas: cu\u00e1ndo debe solicitarse informaci\u00f3n adicional, cu\u00e1ndo debe congelarse una relaci\u00f3n, cu\u00e1ndo deben intervenir Legal o Compliance, cu\u00e1ndo se requiere aprobaci\u00f3n de la direcci\u00f3n, qu\u00e9 excepciones est\u00e1n prohibidas y qu\u00e9 valoraciones deben registrarse de forma trazable. Por tanto, las pol\u00edticas deben ser no solo normativas, sino tambi\u00e9n orientadas a la decisi\u00f3n.<\/p>

La formaci\u00f3n y las certificaciones garantizan que los c\u00f3digos y las pol\u00edticas no permanezcan como documentos pasivos. La formaci\u00f3n solo tiene impacto cuando va m\u00e1s all\u00e1 de la transferencia de conocimientos y confronta a los colaboradores con las tensiones en las que la conducta normativa se ve sometida a presi\u00f3n. Un e-learning gen\u00e9rico sobre reglas de conducta puede ser \u00fatil como base, pero resulta inadecuado cuando emergen riesgos complejos. Una formaci\u00f3n eficaz se alinea con el rol, la funci\u00f3n, el perfil de riesgo y el poder decisorio. Los colaboradores de front office necesitan escenarios distintos de los equipos de finanzas, procurement, alta direcci\u00f3n, asesor\u00eda jur\u00eddica interna, auditor\u00eda, equipos de datos o colaboradores que trabajan con agentes y distribuidores. La formaci\u00f3n debe hacer visibles los dilemas: el cliente que exige rapidez, el intermediario que no ofrece transparencia, el directivo que quiere una excepci\u00f3n, la transacci\u00f3n comercialmente atractiva pero de origen incierto, el proveedor que sugiere beneficios personales, el conjunto de datos que parece \u00fatil pero plantea riesgos de privacidad. Las certificaciones pueden confirmar que los conocimientos han sido recibidos, pero no deben tratarse como prueba de que el comportamiento haya cambiado. Su valor reside principalmente en crear accountability y en formalizar la responsabilidad personal por la toma de conocimiento y el cumplimiento de las reglas.<\/p>

La fuerza y los l\u00edmites de la gesti\u00f3n \u00e9tica basada en reglas<\/h4>

La fuerza de la gesti\u00f3n \u00e9tica basada en reglas reside en la claridad. Las reglas hacen visibles los l\u00edmites, reducen el espacio interpretativo y sostienen una aplicaci\u00f3n coherente. En grandes organizaciones, estructuras societarias internacionales y sectores regulados, esto resulta indispensable. En ausencia de reglas surgen arbitrariedad, incertidumbre y dependencia de la intuici\u00f3n moral individual. Los programas basados en reglas proporcionan adem\u00e1s una base de medici\u00f3n: la finalizaci\u00f3n de la formaci\u00f3n, la confirmaci\u00f3n de pol\u00edticas, el registro de denuncias, la gesti\u00f3n de investigaciones, las medidas disciplinarias y la informaci\u00f3n sobre excepciones pueden ser monitorizados. Ello genera informaci\u00f3n de gesti\u00f3n que permite al consejo de administraci\u00f3n, los \u00f3rganos de supervisi\u00f3n, compliance, legal y auditor\u00eda evaluar d\u00f3nde se conocen los est\u00e1ndares, d\u00f3nde surgen preguntas, d\u00f3nde se concentran los incidentes y d\u00f3nde son necesarias intervenciones adicionales. En este sentido, la gesti\u00f3n \u00e9tica basada en reglas constituye un elemento importante de la Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica de la Integridad.<\/p>

El l\u00edmite surge cuando las reglas se tratan como sustituto del juicio \u00e9tico. No todo riesgo de integridad puede capturarse en una prohibici\u00f3n formulada de antemano. Los Riesgos de Criminalidad Financiera suelen desarrollarse en zonas grises: transacciones inusuales pero no manifiestamente prohibidas, estructuras comerciales que parecen formalmente permitidas pero resultan econ\u00f3micamente il\u00f3gicas, terceras partes que existen jur\u00eddicamente pero presentan escasa sustancia real, se\u00f1ales de mercado que no proporcionan inmediatamente una prueba pero justifican una duda seria, patrones de datos que no revelan una infracci\u00f3n concluyente pero pueden indicar un uso indebido. Una organizaci\u00f3n que se pregunte \u00fanicamente si una regla ha sido literalmente infringida descuida la cuesti\u00f3n m\u00e1s amplia de si el comportamiento, la estructura o la decisi\u00f3n son coherentes con la finalidad protectora del marco normativo. En consecuencia, la conformidad formal puede coexistir con una vulnerabilidad material. Las reglas pueden producir involuntariamente una mentalidad de mero cumplimiento formal: una vez cumplimentado el formulario, completada la formaci\u00f3n y obtenida la aprobaci\u00f3n, el riesgo se considera bajo control.<\/p>

Un programa \u00e9tico basado en el cumplimiento sofisticado reconoce, por tanto, que las reglas proporcionan orientaci\u00f3n, pero no pueden sustituir toda valoraci\u00f3n normativa. La esencia reside en la combinaci\u00f3n de est\u00e1ndares claros y juicio ejercitado. Los colaboradores y directivos deben aprender que la integridad no comienza \u00fanicamente con la pregunta sobre lo que est\u00e1 prohibido, sino tambi\u00e9n con la pregunta sobre lo que resulta dudoso, vulnerable, desequilibrado, inexplicado o indefendible. En el \u00e1mbito de la Gesti\u00f3n Integrada de los Riesgos de Criminalidad Financiera, ello significa que la gesti\u00f3n basada en reglas debe integrarse con interpretaci\u00f3n del riesgo, an\u00e1lisis contextual, cultura de escalamiento y toma de decisiones cr\u00edtica. La empresa debe evitar que las reglas se utilicen como escudo frente a la responsabilidad. Una decisi\u00f3n puede encajar formalmente en una pol\u00edtica y, sin embargo, resultar insuficientemente diligente cuando se han ignorado se\u00f1ales, no se han examinado alternativas, no se ha identificado la presi\u00f3n comercial o la documentaci\u00f3n no muestra una valoraci\u00f3n genuina. Por ello, la gesti\u00f3n \u00e9tica basada en reglas alcanza su mayor valor cuando no se considera el punto final de la valoraci\u00f3n normativa, sino el punto de partida de una conducta responsable.<\/p>

C\u00f3mo los programas de cumplimiento contribuyen a la conciencia normativa y a la previsibilidad<\/h4>

Los programas de cumplimiento contribuyen a la conciencia normativa porque no eval\u00faan la conducta \u00fanicamente ex post, sino que proporcionan de antemano marcos para el reconocimiento, la interpretaci\u00f3n y la toma de decisiones. La conciencia normativa nace cuando los colaboradores comprenden que las reglas no son una carga externa, sino una traducci\u00f3n de expectativas fundamentales relativas a fiabilidad, correcci\u00f3n, diligencia y responsabilidad social. Un c\u00f3digo de conducta que explica por qu\u00e9 determinados comportamientos son perjudiciales produce un efecto mayor que un c\u00f3digo que se limita a enumerar lo que est\u00e1 prohibido. Una pol\u00edtica de sanciones que ofrece comprensi\u00f3n de los riesgos geopol\u00edticos, las estructuras de elusi\u00f3n y el da\u00f1o reputacional genera mayor vigilancia que una mera remisi\u00f3n t\u00e9cnica a listas. Una pol\u00edtica anticorrupci\u00f3n que muestra c\u00f3mo peque\u00f1os favores, relaciones de dependencia e intermediarios opacos pueden evolucionar hacia graves problemas de integridad hace que los colaboradores sean m\u00e1s resistentes a la normalizaci\u00f3n. La conciencia normativa requiere, por tanto, significado. Los colaboradores no solo deben saber que una regla existe, sino comprender qu\u00e9 riesgo pretende delimitar.<\/p>

La previsibilidad constituye la segunda contribuci\u00f3n central de los programas de cumplimiento. Una organizaci\u00f3n que formula claramente los est\u00e1ndares de conducta y los aplica de manera coherente reduce la incertidumbre sobre lo que se espera de los colaboradores y sobre lo que la empresa har\u00e1 cuando los est\u00e1ndares sean infringidos. Esta previsibilidad es importante para la equidad interna. Los colaboradores deben poder confiar en que comportamientos comparables ser\u00e1n evaluados de forma comparable, que la antig\u00fcedad o el rango no constituir\u00e1n una licencia para desviarse de los est\u00e1ndares, que el valor comercial no ofrecer\u00e1 protecci\u00f3n frente a una investigaci\u00f3n y que los denunciantes no ser\u00e1n perjudicados por haber puesto en conocimiento de la organizaci\u00f3n hechos inc\u00f3modos. La previsibilidad tambi\u00e9n tiene relevancia externa. Las autoridades de supervisi\u00f3n, socios comerciales, clientes, inversores y otros stakeholders eval\u00faan cada vez m\u00e1s si las empresas disponen de mecanismos de integridad cre\u00edbles. Un programa de cumplimiento coherente demuestra que los est\u00e1ndares no se emplean de forma epis\u00f3dica, sino que forman parte estructural de la manera en que la empresa se gobierna a s\u00ed misma.<\/p>

En el \u00e1mbito de la Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica de la Integridad y de la Gesti\u00f3n Integrada de los Riesgos de Criminalidad Financiera, la conciencia normativa constituye adem\u00e1s una condici\u00f3n previa para la detecci\u00f3n temprana. Los Riesgos de Criminalidad Financiera suelen hacerse visibles a trav\u00e9s de peque\u00f1as desviaciones, explicaciones incompletas, solicitudes inusuales, comportamientos incoherentes o dudas internas. Cuando los colaboradores no saben qu\u00e9 se\u00f1ales son relevantes, tales indicios permanecen bajo el radar. Cuando han sido formados en el plano normativo, surge una mayor disposici\u00f3n a formular preguntas, solicitar documentaci\u00f3n, activar el escalamiento o evitar que una transacci\u00f3n avance autom\u00e1ticamente. El programa de cumplimiento incrementa as\u00ed la capacidad sensorial de la organizaci\u00f3n. No porque cada colaborador se convierta en especialista en blanqueo de capitales, sanciones, fraude, corrupci\u00f3n, abuso de mercado, riesgos de competencia o ciberdelincuencia, sino porque un grupo m\u00e1s amplio aprende a reconocer cu\u00e1ndo algo no encaja y cu\u00e1ndo se requiere una valoraci\u00f3n especializada. Este es el valor pr\u00e1ctico de la conciencia normativa: reduce la distancia entre la observaci\u00f3n operativa y la intervenci\u00f3n de gobernanza.<\/p>

La relaci\u00f3n entre pol\u00edticas, disciplina y rendici\u00f3n de cuentas interna<\/h4>

Una pol\u00edtica solo adquiere significado real cuando est\u00e1 conectada con la disciplina y la rendici\u00f3n de cuentas interna. Una regla de conducta que no se aplica pierde fuerza normativa. Una pol\u00edtica sistem\u00e1ticamente ignorada sin consecuencias comunica, en la pr\u00e1ctica, que el cumplimiento es facultativo. Este efecto resulta especialmente da\u00f1ino en entornos sensibles a la integridad, porque los colaboradores observan atentamente c\u00f3mo la organizaci\u00f3n reacciona ante las desviaciones de los est\u00e1ndares. Cuando las infracciones menores se relativizan, las excepciones no se registran, la alta direcci\u00f3n permanece protegida o el rendimiento comercial pesa m\u00e1s que una conducta diligente, emerge una norma impl\u00edcita que puede ser m\u00e1s fuerte que la pol\u00edtica formal. La disciplina no es, por tanto, un instrumento de recursos humanos separado, sino un componente esencial de la gesti\u00f3n de comportamientos. Confirma que los est\u00e1ndares son vinculantes, que la responsabilidad puede atribuirse individual y funcionalmente, y que una infracci\u00f3n no puede reducirse a una mera imperfecci\u00f3n administrativa.<\/p>

La rendici\u00f3n de cuentas interna exige m\u00e1s que una sanci\u00f3n ex post. Exige que las decisiones relativas a desviaciones de los est\u00e1ndares, investigaciones, escalamiento, medidas correctivas y responsabilidad directiva sean trazables. En el contexto de la Gesti\u00f3n de la Criminalidad Financiera, esto resulta especialmente importante. Cuando se ha autorizado una transacci\u00f3n inusual, se ha aceptado un cliente de alto riesgo, se ha mantenido una tercera parte pese a red flags, se ha cerrado una se\u00f1al de sanciones o no se ha investigado m\u00e1s a fondo un indicio de fraude, debe ser posible establecer posteriormente qui\u00e9n dispon\u00eda de qu\u00e9 informaci\u00f3n, qu\u00e9 valoraci\u00f3n se realiz\u00f3, qu\u00e9 condiciones se impusieron y por qu\u00e9 la decisi\u00f3n se consider\u00f3 defendible. Sin tal rendici\u00f3n de cuentas interna, surge un problema probatorio. La empresa puede afirmar que los riesgos fueron evaluados, pero no dispone de un expediente convincente que demuestre que la valoraci\u00f3n fue diligente, independiente y proporcionada. Por tanto, las pol\u00edticas, la disciplina y la rendici\u00f3n de cuentas deben situarse dentro de una \u00fanica cadena funcional.<\/p>

Un programa \u00e9tico s\u00f3lido basado en el cumplimiento distingue adem\u00e1s entre error individual, fallo sist\u00e9mico y responsabilidad del liderazgo. No toda infracci\u00f3n de los est\u00e1ndares puede imputarse exclusivamente al colaborador que realiz\u00f3 el acto final. En ocasiones, un incidente revela instrucciones poco claras, objetivos irreales, formaci\u00f3n insuficiente, controles deficientes, capacidad inadecuada, datos de baja calidad o presi\u00f3n directiva. La rendici\u00f3n de cuentas interna debe tener en cuenta este contexto m\u00e1s amplio. Esto no significa que desaparezca la responsabilidad individual, sino que la disciplina mantiene su credibilidad cuando tambi\u00e9n se investigan las causas estructurales. En el \u00e1mbito de la Gesti\u00f3n Integrada de los Riesgos de Criminalidad Financiera, este aspecto reviste una importancia fundamental, ya que la criminalidad financiera y los da\u00f1os a la integridad suelen nacer de la acumulaci\u00f3n de peque\u00f1as concesiones, escalaciones d\u00e9biles y titularidades difusas de responsabilidades. Un programa que sanciona \u00fanicamente la infracci\u00f3n visible dejando intactos los fallos de gesti\u00f3n subyacentes no restablece suficientemente la norma. El impacto real emerge cuando las pol\u00edticas, la aplicaci\u00f3n de las reglas, la investigaci\u00f3n, la gobernanza y la remediaci\u00f3n se refuerzan mutuamente.<\/p>

L\u00edmites de los programas \u00e9ticos que se basan principalmente en la documentaci\u00f3n y la validaci\u00f3n formal<\/h4>

Los programas \u00e9ticos que se basan principalmente en la documentaci\u00f3n, la validaci\u00f3n formal y las confirmaciones administrativas crean un riesgo reconocible de falsa tranquilidad. Los documentos son necesarios, pero no constituyen prueba de una verdadera interiorizaci\u00f3n. Un c\u00f3digo de conducta firmado indica que un colaborador ha tomado conocimiento de un marco normativo, pero dice poco sobre si ese colaborador comprende la norma, si es capaz de aplicarla bajo presi\u00f3n, si se atreve a activar una escalaci\u00f3n en caso de duda o si puede resistir incentivos comerciales que entran en conflicto con la integridad. Un m\u00f3dulo formativo completado demuestra participaci\u00f3n o finalizaci\u00f3n, pero no garantiza que los dilemas se reconozcan a tiempo en la pr\u00e1ctica. Una certificaci\u00f3n anual confirma que una pol\u00edtica ha sido formalmente aceptada, pero no ofrece certeza alguna de que los equipos apliquen efectivamente la norma cuando un cliente importante, una transacci\u00f3n urgente, un directivo dominante o un proyecto rentable ejercen presi\u00f3n sobre la conducta diligente. Este es el l\u00edmite fundamental de un programa \u00e9tico guiado por la documentaci\u00f3n: puede crear la impresi\u00f3n de que la integridad est\u00e1 bajo control porque el ciclo administrativo se ha completado, mientras que el comportamiento real permanece fuera del campo de visi\u00f3n.<\/p>

Este l\u00edmite se vuelve m\u00e1s agudo en el \u00e1mbito de la Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica de la Integridad y de la Gesti\u00f3n Integrada de los Riesgos de Criminalidad Financiera. Los Riesgos de Criminalidad Financiera rara vez se manifiestan exactamente en el momento en que se lee una pol\u00edtica o se completa un m\u00f3dulo formativo. Nacen en la fricci\u00f3n cotidiana entre norma y pr\u00e1ctica: la aceptaci\u00f3n de un cliente que debe acelerarse, el tercero que promete acceso comercial pero ofrece poca transparencia, el pago que parece defendible desde el punto de vista contractual pero inusual desde el punto de vista econ\u00f3mico, la advertencia interna que no encaja con el calendario transaccional deseado, la se\u00f1al procedente de los datos que no se investiga por presi\u00f3n temporal, o la aprobaci\u00f3n de una excepci\u00f3n registrada sin una verdadera motivaci\u00f3n. Un programa que pregunta principalmente si los formularios han sido cumplimentados y si las declaraciones han sido firmadas no puede abordar adecuadamente estos momentos. Mide la presencia de un procedimiento, pero no la calidad del juicio. Registra la participaci\u00f3n, pero no la vigilancia normativa. Conserva los documentos, pero no verifica si el proceso decisorio ha sido efectivamente diligente, independiente y defendible.<\/p>

Por tanto, un programa \u00e9tico basado en el cumplimiento debe evaluarse cr\u00edticamente en funci\u00f3n de si la documentaci\u00f3n funciona como prueba de funcionamiento o solo como prueba de existencia. Estas dos dimensiones no deben confundirse. La prueba de existencia significa que las pol\u00edticas, la formaci\u00f3n y las certificaciones est\u00e1n disponibles. La prueba de funcionamiento significa que las normas se aplican de manera demostrable en decisiones concretas, que las desviaciones se identifican y se siguen, que las denuncias se toman en serio y se investigan, que las escalaciones se documentan, que los dirigentes responden por sus actuaciones y que los hallazgos conducen a ajustes en los procesos, los controles y los comportamientos. En la Gesti\u00f3n de la Criminalidad Financiera, esta distinci\u00f3n es decisiva. Un expediente administrativamente completo puede ser materialmente d\u00e9bil cuando las se\u00f1ales de alerta no han sido ponderadas, las alternativas no han sido examinadas, la aceptaci\u00f3n del riesgo no ha sido sustentada o la presi\u00f3n comercial no ha sido identificada. Un programa \u00e9tico que se apoya excesivamente en la validaci\u00f3n formal corre as\u00ed el riesgo de producir una tranquilidad equivocada: tranquilidad sobre el papel en lugar de tranquilidad sobre el comportamiento.<\/p>

La necesidad de conectar los programas \u00e9ticos con la gobernanza y la conducta del liderazgo<\/h4>

Un programa \u00e9tico basado en el cumplimiento solo adquiere fuerza institucional cuando est\u00e1 conectado con la gobernanza y la conducta del liderazgo. Las normas de conducta no pueden funcionar de manera duradera si son gestionadas exclusivamente por Compliance, Legal o Recursos Humanos, mientras que los incentivos cotidianos de la actividad se determinan en otro lugar. La integridad debe ser visible en la forma en que el consejo de administraci\u00f3n, la alta direcci\u00f3n y los responsables operativos fijan prioridades, eval\u00faan el desempe\u00f1o, tratan las excepciones y responden a se\u00f1ales inc\u00f3modas. La gobernanza determina qui\u00e9n decide, qui\u00e9n asesora, qui\u00e9n ejerce el contraste cr\u00edtico, qui\u00e9n recibe la escalaci\u00f3n, qui\u00e9n acepta el riesgo y qui\u00e9n sigue siendo responsable cuando las normas se ven sometidas a presi\u00f3n. Sin esta conexi\u00f3n, surge un programa \u00e9tico aislado: formalmente presente, pero insuficientemente vinculado a los lugares donde convergen el poder real, los recursos y la presi\u00f3n comercial. En una situaci\u00f3n as\u00ed, los colaboradores pueden llegar a percibir la \u00e9tica como un r\u00e9gimen documental, mientras que el proceso decisorio real est\u00e1 guiado por la rapidez, la facturaci\u00f3n, la preservaci\u00f3n de las relaciones o la evitaci\u00f3n de conflictos.<\/p>

La conducta del liderazgo no es, por tanto, un accesorio comunicativo, sino una condici\u00f3n central de credibilidad. Los colaboradores eval\u00faan la seriedad de las normas de conducta no solo sobre la base de las pol\u00edticas, sino sobre todo a partir de lo que los dirigentes hacen efectivamente. Cuando la direcci\u00f3n habla de integridad pero premia objetivos agresivos sin tener en cuenta la calidad de la facturaci\u00f3n, surge una se\u00f1al contradictoria. Cuando los dirigentes imponen excepciones sin una justificaci\u00f3n completa, la cultura de escalaci\u00f3n se erosiona. Cuando personas de alto nivel quedan protegidas frente a las consecuencias en casos de misconduct, la disciplina pierde legitimidad. Cuando las preguntas cr\u00edticas se perciben como un obst\u00e1culo, la conciencia normativa disminuye. En cambio, una conducta s\u00f3lida del liderazgo crea un espacio normativo: deja claro que una demora puede estar justificada cuando los riesgos no se comprenden suficientemente, que una p\u00e9rdida de facturaci\u00f3n puede ser aceptable cuando una relaci\u00f3n no es defendible, que el contraste cr\u00edtico se valora y que la llevanza transparente de expedientes no es una carga burocr\u00e1tica, sino una medida de protecci\u00f3n de la gobernanza.<\/p>

En el marco de la Gesti\u00f3n Integrada de los Riesgos de Criminalidad Financiera, la conexi\u00f3n entre el programa \u00e9tico, la gobernanza y la conducta del liderazgo reviste una importancia particular, porque los Riesgos de Criminalidad Financiera suelen surgir en la intersecci\u00f3n de varias funciones. La aceptaci\u00f3n de clientes afecta a la actividad comercial, compliance, legal, fiscalidad, finanzas y datos. El screening de sanciones afecta a operaciones, comercio, procurement, log\u00edstica y management. Los riesgos anticorrupci\u00f3n afectan a ventas, gesti\u00f3n de terceros, finanzas y supervisi\u00f3n ejercida por el liderazgo. Los riesgos de fraude y ciberdelincuencia afectan al control interno, IT, recursos humanos, auditor\u00eda y seguimiento jur\u00eddico. Un programa \u00e9tico sin conexi\u00f3n con la gobernanza permanece demasiado estrecho. La empresa necesita no solo reglas, sino tambi\u00e9n un modelo de direcci\u00f3n claro en el que se definan responsabilidades, l\u00edneas de escalaci\u00f3n, derechos decisorios y momentos de rendici\u00f3n de cuentas. La conducta del liderazgo hace visible ese modelo en la pr\u00e1ctica. La gobernanza determina la estructura; el liderazgo determina si esa estructura adquiere confianza y autoridad.<\/p>

Los programas basados en el cumplimiento como fundamento, pero no como punto final<\/h4>

Los programas basados en el cumplimiento deben entenderse como un fundamento, no como un punto final. Su valor reside en la creaci\u00f3n de una primera capa de orden, claridad y disciplina. Formulan normas, establecen procedimientos, organizan la formaci\u00f3n, crean canales de denuncia, apoyan la aplicaci\u00f3n de las reglas y hacen posible la rendici\u00f3n de cuentas. Sin este fundamento, la organizaci\u00f3n no dispone de un lenguaje com\u00fan para la integridad y corre el riesgo de que los comportamientos solo se eval\u00faen despu\u00e9s de que el da\u00f1o ya se haya producido. Existe, sin embargo, un riesgo significativo de que la existencia de un programa formal se confunda con un nivel suficiente de integridad. Esta confusi\u00f3n nace cuando la empresa se fija principalmente en los componentes del programa: la existencia de un c\u00f3digo, la adopci\u00f3n de pol\u00edticas, el despliegue de la formaci\u00f3n, la recopilaci\u00f3n de certificaciones, la creaci\u00f3n de canales de denuncia, la inclusi\u00f3n de disposiciones disciplinarias. Estas preguntas son relevantes, pero no responden a la cuesti\u00f3n central de si el programa influye realmente en los comportamientos.<\/p>

El punto final no se sit\u00faa, por tanto, en el dise\u00f1o formal, sino en el funcionamiento demostrable. Un programa \u00e9tico debe mostrar que las normas se comprenden, se aplican y se defienden cuando ello importa. Esto requiere pruebas peri\u00f3dicas de eficacia, an\u00e1lisis de incidentes, evaluaci\u00f3n de patrones de denuncia, examen de la coherencia disciplinaria, revisi\u00f3n de decisiones de excepci\u00f3n, feedback de la actividad, hallazgos de auditor\u00eda interna y seguimiento de indicadores culturales. En la Gesti\u00f3n de la Criminalidad Financiera, esto significa que un programa no debe limitarse a registrar lo que est\u00e1 prohibido, sino tambi\u00e9n demostrar que las situaciones de riesgo se identifican a tiempo, que la duda se somete a escalaci\u00f3n, que el proceso decisorio est\u00e1 sustentado y que las lecciones aprendidas se reincorporan a las pol\u00edticas y los procesos. La cuesti\u00f3n no es si la empresa ha impartido formaci\u00f3n sobre corrupci\u00f3n, blanqueo de capitales o sanciones. La cuesti\u00f3n es si esa formaci\u00f3n ha llevado a los colaboradores a examinar con mayor rigor a los intermediarios, las estructuras de propiedad, los circuitos de pago, las solicitudes inusuales y las presiones internas.<\/p>

As\u00ed queda claro que los programas basados en el cumplimiento deben evolucionar hacia una forma m\u00e1s amplia de Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica de la Integridad. Esta evoluci\u00f3n no exige abandonar las reglas, sino conectarlas con los comportamientos, la gobernanza, el an\u00e1lisis de riesgos, el seguimiento basado en datos, el contraste interno y la responsabilidad a nivel del consejo de administraci\u00f3n. La Gesti\u00f3n Integrada de los Riesgos de Criminalidad Financiera ofrece un marco adecuado a este respecto, porque no reduce la criminalidad financiera a obligaciones separadas, sino que la considera un dominio de riesgo interconectado en el que las normas jur\u00eddicas, los procesos comerciales, las estructuras fiscales, la auditabilidad, los datos, la cultura y la gobernanza se influyen rec\u00edprocamente. El programa basado en el cumplimiento constituye entonces la capa subyacente sobre la cual puede construirse una direcci\u00f3n m\u00e1s avanzada. Sigue siendo necesario, pero se inserta en un sistema m\u00e1s amplio que no pregunta \u00fanicamente si existen reglas, sino si la empresa es capaz de comprender, priorizar, documentar y gestionar eficazmente los riesgos normativos.<\/p>

El impacto de normas \u00e9ticas de base bien integradas en la gesti\u00f3n de riesgos<\/h4>

Las normas \u00e9ticas de base bien integradas tienen un impacto directo en la gesti\u00f3n de riesgos porque mejoran la calidad de las decisiones cotidianas. Muchos riesgos de integridad no nacen en situaciones excepcionales, sino en elecciones recurrentes que pueden parecer gestionables aisladamente y que, en conjunto, forman un patr\u00f3n de riesgo. La decisi\u00f3n de dejar avanzar un expediente incompleto, de no someter a challenge cr\u00edtico una relaci\u00f3n con un cliente, de aceptar a un tercero sobre la base de informaci\u00f3n limitada, de normalizar un pago poco claro, de ignorar una objeci\u00f3n interna o de no hacer expl\u00edcito un conflicto de inter\u00e9s puede parecer menor en s\u00ed misma. Sin embargo, cuando tales decisiones se repiten, emerge una cultura en la que la desviaci\u00f3n se vuelve normal. Las normas \u00e9ticas de base interrumpen este proceso porque ayudan a los colaboradores a reconocer que la integridad no se refiere \u00fanicamente a infracciones manifiestas, sino tambi\u00e9n a la diligencia, la transparencia, la responsabilidad y la disposici\u00f3n a formular preguntas inc\u00f3modas antes de que se produzca el da\u00f1o.<\/p>

En el marco de la Gesti\u00f3n Integrada de los Riesgos de Criminalidad Financiera, las normas \u00e9ticas integradas refuerzan el funcionamiento de los controles formales. Los controles rara vez son m\u00e1s s\u00f3lidos que el comportamiento de las personas que los ejecutan, los eval\u00faan o pueden eludirlos. Un proceso de due diligence de clientes puede estar t\u00e9cnicamente bien concebido, pero perder valor cuando los colaboradores minimizan las se\u00f1ales de alerta. Un proceso de screening de sanciones puede estar automatizado, pero seguir siendo vulnerable cuando las alertas se cierran de forma rutinaria sin evaluaci\u00f3n contextual. Una pol\u00edtica anticorrupci\u00f3n puede ser rigurosa, pero funcionar de manera insuficiente cuando los equipos comerciales consideran la due diligence de terceros como una formalidad inc\u00f3moda. Un proceso de gesti\u00f3n del fraude puede consistir en informes y aprobaciones, pero debilitarse cuando las desviaciones no se denuncian por temor a consecuencias reputacionales o profesionales. Las normas \u00e9ticas de base garantizan que los controles no se ejecuten simplemente porque son exigidos, sino que se comprendan como mecanismos de protecci\u00f3n de la empresa, sus stakeholders y la fiabilidad de los mercados.<\/p>

El impacto en la gesti\u00f3n de riesgos tambi\u00e9n es visible en la rapidez y la calidad de la escalaci\u00f3n. Las organizaciones dotadas de normas \u00e9ticas de base bien integradas identifican antes las se\u00f1ales, discuten los riesgos de manera m\u00e1s abierta y documentan las decisiones con mayor cuidado. Esto reduce la probabilidad de que los Riesgos de Criminalidad Financiera permanezcan confinados en canales informales o desaparezcan bajo la presi\u00f3n operativa. Tambi\u00e9n mejora la calidad de la informaci\u00f3n de gobernanza. Cuando los colaboradores comunican dudas y desviaciones, emerge una imagen m\u00e1s rica de las vulnerabilidades en los procesos, los productos, los segmentos de clientes, los riesgos pa\u00eds, los terceros, la calidad de los datos y los incentivos internos. Esto permite a la empresa intervenir de forma m\u00e1s precisa. Las normas \u00e9ticas de base no son, por tanto, importantes solo en el plano cultural; desempe\u00f1an una funci\u00f3n operativa concreta. Incrementan la capacidad de detecci\u00f3n, refuerzan la calidad de los expedientes, mejoran el proceso decisorio y sostienen una posici\u00f3n defendible frente a autoridades de supervisi\u00f3n, autoridades investigadoras y de persecuci\u00f3n, auditores, inversores y otros stakeholders.<\/p>

La \u00e9tica basada en el cumplimiento como primera capa de la Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica de la Integridad<\/h4>

La \u00e9tica basada en el cumplimiento constituye la primera capa de la Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica de la Integridad, porque proporciona la infraestructura normativa m\u00ednima sobre la que puede apoyarse una direcci\u00f3n m\u00e1s amplia de la integridad. Esta primera capa se compone de normas expl\u00edcitas, marcos de pol\u00edticas, formaci\u00f3n, mecanismos de denuncia, procesos disciplinarios, referencias de gobernanza y requisitos documentales. Establece claramente que la integridad no depende de una preferencia personal o de una cultura departamental, sino que constituye una obligaci\u00f3n institucional. En empresas expuestas a Riesgos de Criminalidad Financiera, esta primera capa es indispensable, porque sin normas de base no puede esperarse ning\u00fan comportamiento coherente ni puede ofrecerse una rendici\u00f3n de cuentas cre\u00edble. La empresa debe ser capaz de mostrar que no problematiza la conducta solo despu\u00e9s de que un incidente se haya hecho p\u00fablico o visible para las autoridades de supervisi\u00f3n, sino que ha fijado de antemano expectativas claras respecto de colaboradores, dirigentes, intermediarios y relaciones comerciales relevantes.<\/p>

Al mismo tiempo, esta primera capa debe conectarse con una l\u00f3gica de direcci\u00f3n m\u00e1s amplia. La Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica de la Integridad exige que la \u00e9tica no se sit\u00fae junto a la estrategia, el desarrollo comercial, la gesti\u00f3n de riesgos y la gobernanza, sino que se integre en ellos. Esto significa que las normas de conducta deben influir en la selecci\u00f3n de clientes, el desarrollo de productos, la entrada en mercados, las estructuras retributivas, las alianzas, las adquisiciones, la externalizaci\u00f3n, el uso de datos y la respuesta a crisis. Una empresa que limita la \u00e9tica a una formaci\u00f3n anual pierde el significado estrat\u00e9gico de las decisiones normativas. La cuesti\u00f3n de qu\u00e9 clientes atender, en qu\u00e9 mercados entrar, qu\u00e9 terceros involucrar y qu\u00e9 riesgos aceptar no es \u00fanicamente comercial o jur\u00eddica. Es tambi\u00e9n una cuesti\u00f3n de integridad. La \u00e9tica basada en el cumplimiento constituye, por tanto, el punto de partida de una disciplina de gobernanza m\u00e1s amplia, en la que las normas orientan la forma en que el valor se crea, se protege y se justifica.<\/p>

En el marco de la Gesti\u00f3n Integrada de los Riesgos de Criminalidad Financiera, esta primera capa adquiere pleno significado porque est\u00e1 conectada con una Gesti\u00f3n de la Criminalidad Financiera coherente. El blanqueo de capitales, la financiaci\u00f3n del terrorismo, las sanciones y embargos, el fraude, la corrupci\u00f3n activa y pasiva, la evasi\u00f3n fiscal y el fraude fiscal, el abuso de mercado, la colusi\u00f3n y el antitrust, la ciberdelincuencia y las violaciones de datos no requieren documentos de pol\u00edtica aislados, sino un enfoque integrado en el que se\u00f1ales, proceso decisorio, escalaci\u00f3n, investigaci\u00f3n, seguimiento y assurance est\u00e9n conectados. La \u00e9tica basada en el cumplimiento proporciona el fundamento normativo de esa conexi\u00f3n. Precisa qu\u00e9 conducta se espera de los colaboradores, qu\u00e9 l\u00edmites se aplican y qu\u00e9 responsabilidad acompa\u00f1a a la duda o la desviaci\u00f3n. La Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica de la Integridad se apoya en esta base integrando esas normas en la gobernanza, el liderazgo, los controles, los datos, la auditabilidad y la informaci\u00f3n de gesti\u00f3n. As\u00ed, la \u00e9tica basada en el cumplimiento no se convierte en un programa separado, sino en la primera capa de un sistema de direcci\u00f3n a escala de toda la organizaci\u00f3n, que aborda conjuntamente la criminalidad financiera, los riesgos de integridad y la responsabilidad de gobernanza.<\/p><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

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El Rol del Abogado<\/span><\/span><\/h2> \n<\/div>\n\n\n<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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\r\n \r\n Asesoramiento\r\n <\/a>\r\n<\/h2><\/div>\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n\n \n <\/div>\n\n<\/article>\n
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Los programas \u00e9ticos basados en el cumplimiento constituyen un punto de partida indispensable para las organizaciones que no desean dejar la conducta normativa en manos de expectativas impl\u00edcitas, de la intuici\u00f3n personal o de un estilo directivo circunstancial. En un entorno empresarial complejo, en el que la presi\u00f3n comercial, la rapidez operativa, las cadenas de valor internacionales, los procesos de toma de decisiones basados en datos y las obligaciones de supervisi\u00f3n interact\u00faan de forma constante, un marco \u00e9tico formal no representa un lujo administrativo, sino una condici\u00f3n previa para una integridad gobernable. Los c\u00f3digos de conducta, las pol\u00edticas de comportamiento,<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":34386,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[123],"tags":[],"class_list":["post-10687","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-regulatory-criminal-enforcement"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10687","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=10687"}],"version-history":[{"count":12,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10687\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":34394,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10687\/revisions\/34394"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/34386"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=10687"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=10687"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/vanleeuwenlawfirm.eu\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=10687"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}